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淡季做市場越來越趨向於更加系統的工程。

文|林楓劉志強（ID:YJTT2016）

*林楓系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、北京君度卓越諮詢公司董事長；劉志強系北京君度卓越諮詢高級諮詢師

前言：推動白酒行業發展的，有三大邏輯——消費邏輯、競爭邏輯、創新邏輯。其中，决定產業規模的是消費邏輯，决定產業結構的是競爭邏輯，决定產業趨勢的是創新邏輯。企業再大也不會超過行業，所以酒企的發展要遵循上述三大邏輯。

酒企如何做好市場，有三大建設——業務建設、組織建設、財務建設。其中，業務建設是直接面向市場的行銷動作，組織建設是人才保障，財務建設是費用的投入方向，即市場建設的表層是業務、深層是組織、底層是財務。

不謀全域者，不足以謀一域。酒企在圍繞具體的一城一池開展行銷動作及市場培育之前，先要理清上述三大邏輯和三大建設。

從三大邏輯看酒企未來之路

首先，决定產業規模的是消費邏輯。白酒行業的消費邏輯是什麼？這要從宏觀和微觀兩個層面說起。

宏觀層面來看，中國經濟面臨著千載難逢的戰畧窗口期，國民經濟總量和社會經濟的有序化程度都在上升，這意味著白酒消費具備了堅實的社會基礎。在這個大的背景下，“白酒行業收入規模一萬億+白酒行業代表企業茅臺市值三萬億”是白酒行業繁榮的必然結果。

微觀層面來看，中國白酒消費的本質——政務引領商務、商務帶動福斯，依然存在，只不過正在悄然發生改變。過去，政務系統具有强傳導性，某個系統的關鍵人一呼百應，搞定關鍵人，下麵基本所有系統都能輻射；現在，政務消費變成了一個個孤島型的消費群體，比如銀行系統、教育系統、公安系統各自獨立，他們仍然有白酒消費的需求，但不再像過去那樣具有强傳導性。

其次，决定產業結構的是競爭邏輯。競爭邏輯要匹配消費邏輯，囙此新的環境下競爭邏輯也要相應陞級調整。

人類社會進入到工業社會以來，通過分工提升了效率，但同時在供需關係上，從農耕社會的供需一體，變成了工業社會的供需背離。在白酒行業行銷中，酒企基於業績和競爭的雙重壓力，往往在供給端大量壓貨——不壓貨就完成不了銷量（業績壓力），不壓貨其他競品就壓貨（競爭壓力）；同時在需求端，往往在資源配置和組織能力的發育上又明顯不足。

這就導致供大於求、進而供需嚴重失衡，動銷難價格下降利潤降低不願賣動銷慢產品衰退產品死亡，如此反復，進入到難以擺脫的怪圈。

如何調整？直到移動互聯網工具的出現，真正的供需一體，才從實踐上變成了可能。移動互聯網工具並不創造新事物，但運用得當可以大大提升原有行銷管道的運作效率，而這種效率的提升可以在梳理供應端的同時，有效培育需求端，將供需之間的失衡進一步降低。

再次，决定產業趨勢的是創新邏輯。縱觀包括白酒在內的百年行銷變遷史，大致經歷了以商業為主的大流通時代、以通路為主的深度分銷時代、以用戶為主的社區商務新行銷時代。

根據產業分工和組織理論的演變，再結合百年行銷模式的變遷，我們發現只有真正超越供需背離進入供需一體，才能從根本上解决產品的持續成長、企業的持續發展問題。

筆者基於對白酒行業的本質思考，再加上近年來的創新經驗，實踐並提煉出了一套基於社區商務理論的新行銷模式，即“通過移動互聯網的工具和行銷活動，和線下終端結合，快速找到目標用戶，形成一體化關係，强化需求，實現企業可持續性成長”。這種模式走進用戶的生活方式中，幫助其解决具體問題，從理論和百年商業實踐上，給出了酒企大單品的成長邏輯，讓酒企在紛繁的競爭中找到資源配置和組織能力發育的方向，讓品牌不再迷航。

從三大建設看市場培育

酒企如何做好三大建設、系統化的做好市場培育？我們在實踐中，總結出了一張三大建設的全景圖。

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首先，業務建設是基礎

要從過去的通路思維，向未來的用戶教育思維轉變；一句話來概括——强化供應鏈，培育需求端。

產品建設：利用淡季，完成產品線的陞級和佈局。

方向對了頭，一步一層樓；做正確的事，比正確的做事更重要。每當產業週期處於上行階段，酒企需要通過品牌擴容和產品裂變來把握產業趨勢，進而來收割增長紅利。

其中典型案例如洋河，在2003年推出藍色經典系列搶佔消費陞級、收割行業紅利，在2006年推出更高端的夢之藍、進一步佈局高端價格帶，在2009年將夢之藍裂變為M3/M6/M9、通過品牌的第三次裂變迎來接力棒式的高速發展。其它品牌，諸如江蘇的今世緣、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白乾等，亦是如此。我們稱之為：產業週期上行，要遵循價值邏輯。

2017—2021，五年時間，整個行業在產品結構上經歷了三次陞級——從決戰次高端，到決戰千元價格帶，再到決戰3000元價格帶。目前來看，區域酒企發力次高端、省級龍頭發力千元價格帶、全國名酒搶佔3000元，這已成為下階段競爭中的產品標配。酒企要根據自身在行業中的定位、在區域中的定位，及時把握消費陞級和產品變遷的增長紅利，完善產品佈局。

管道建設：强化通路控制系統+强化通路賦能系統。

現時酒企在通路行銷中，資源配置和組織精力通常都聚焦在通路控制系統上，這解决的通路願賣的問題（有利潤）；隨著競爭的深入，我們發現除了願賣，還要讓通路敢賣（同一市場中穩定的價格）和會賣（幫助烟酒店老闆動銷），這就需要强化對通路的賦能系統。

筆者在眾多的項目服務和實踐中，總結出了一套短鏈模式1234模型，這為酒企如何控制通路和賦能通路，提供了理論指導和實踐模型。

一個思想：限商、限店、限量的有損銷售指導思想。高端酒運作通路，在網點的選擇上要做“有損銷售”，即以限定經銷商數量和限定烟飯店數量為原則；同時還要限量，通過合理的配額制來對供需關係進行把控。

兩套系統：通路控制系統+通路賦能系統。通過限商、限店、配額、數位化導入、嚴格的市場稽查等動作，可以强化對通路的控制、保障通路銷售利潤，讓通路願賣、敢賣；同時要通過細化最小行銷單元，對通路進行賦能，讓他們會賣。

三大座標：推力和拉力+賦能和控制+佔有率和容量。在通路運作中，要把握幾個維度——利潤决定終端推力，品牌决定消費者拉力；控制力决定市場價格和利潤的穩定，賦能力决定動銷的速度；市場容量决定市場的大小，佔有率决定銷量的大小。

四項賦能：培訓賦能+場景賦能+組織賦能+內容賦能。如何提升對終端的賦能，要做好四個賦能，即廠家要給烟飯店好的話術（故事體系），要給通路好的場景（如體驗館、文化包厢、微體驗場景等），要給烟飯店培訓，要給烟飯店動銷方法和組織保障等。

價值建設：講真話、講人話、講好話、不講話。

在過去，品牌建設相對簡單粗暴，做好廣告語、主畫面、宣傳片三把斧即可。但隨著用戶教育時代的來臨，品牌建設要從過往自說自話的高空轟炸，轉變為有故事、有場景、有體驗的品牌建設。

在這之前，需要站在消費者能聽得懂的角度，把品牌做好四次翻譯。

第一次翻譯：講真話。把總工、技術負責人腦海中好的東西，翻譯成一對對利益點+支撐點。左邊，是能給消費者帶來的哪些利益點；右邊，是每個利益點背後的支撐點。要形成有機的因果關係，邏輯自洽。

第二次翻譯：講人話。以四不說為原則，把一對對的利益點+支撐點，翻譯成消費者能聽得懂的故事。比如一個產品有3個利益點、每個利益點有3個支撐點，這就有9個故事。不獨不說（要獨特），不比不說（比如和茅臺相比、和五糧液相比），不通不說（要有通感，消費者有切身體會），不坐不說（要構建一個認知座標）。這些故事要通俗易懂、扣人心弦、因果自洽。

第三次翻譯：講好話。把上面的9個故事，要根據不同的用戶、不同的場景、不同的假想競品，組合成不同的故事，因人而異，做到“見人說人話、見鬼說鬼話”。（比如想與茅臺相比較，就講和茅臺相關的故事）

第四次翻譯：不講話。把故事變成場景、變成品鑒會、變成回廠遊、變成體驗館、變成用戶教育的道具等。基於用戶教育，把因果關係體現在場景中，翻譯成無聲的語言，通過場景、道具來進行表達，達到“此時無聲勝有聲”的最高境界。

培育建設：地面部隊精准培育。

消費者培育是個系統工程，尤其在淡季要把消費者培育工作做扎實。公關造勢、地推活動、三級品鑒、圈層行銷、會員運營等都屬於消費者精准培育，酒企要做的是在系統運作的基礎上，再打造出2—3個標準動作，聚焦資源、持續投入，最終打造為易操作、可複制的超級戰術。

以一桌式品鑒會為例，關鍵是用好四個時刻：如何用好候場半小時、開場三分鐘、打圈五分鐘、節目一分鐘四個關鍵時刻，品鑒會即會起到事半功倍的效果。

以中型品鑒會為例，關鍵是做好五化工程：邀約精准化、氛圍場景化、體驗極致化、調性高端化、流程標準化。

以名酒進名企為例，關鍵是做好企業公關三步驟：走出去、請進來、拉起手。

數位化建設：通路數位化+行銷數位化

通過導入通路數位化，借助一瓶一碼工具，實現對貨物流向、經銷商和終端進銷存管理、消費者開瓶監測、消費者會員體系數據沉澱等功能。酒企在淡季期間，是一個導入、改造、陞級數位化建設的好時期。

例如洋河夢6+的數位化系統，打通了在產品銷售過程中的各個場景——終端進貨需掃箱碼，可領紅包和積分；終端賣貨需掃箱碼報備，向公司報備貨物流向；消費者開瓶掃碼領紅包，終端老闆可領動銷紅包、廠家可獲得异地掃碼數據等。

從結果上，廠家通過開瓶率來推斷市場的實際消化率，根據動銷率來推測通路庫存，根據開瓶率來推測社會庫存，並根據通路庫存和社會庫存來確定發貨數量、發貨節奏，從而保證讓整個供應鏈系統既不斷貨、也不壓貨，以此來實現整個通路系統的順加利潤，以此提升整個通路的積極性。

其次，組織建設是抓手

白酒淡季，是提升組織、市場練兵的好時候。組織建設，分為四個覈心層面：架構、流程、績效、技能。

組織架構：在崗位設置上要有專門崗位對消費者培育負責。銷售崗位，負責網點開發、訂單獲取、基礎客情維護、銷售管理等傳統的通路端工作，負責“銷”；行銷崗位，負責活動策劃、活動開展、消費者的獲取和運營、品牌策劃和推廣、覈心終端深度維護等“營”的工作。組織層面做到行銷分離，這是大量的體驗系統、活動系統能够執行的最基礎保障。

業務流程：讓聽得到炮聲的人做呼喚炮火。總部要賦予區域市場充分放權、區域市場中區域經理向首長放權、首長向業務放權。活動發起流程、政策發起流程等，應儘量從下至上展開。這種從下至上的業務流程，一方面大大提升了基層作戰組織的積極性，讓員工“幹起來更有勁兒”；另一方面可以提高業務團隊的能力要求，這也使員工獲得了更多的機會、更快的成長。

考核指標：應充分體現重過程、輕結果。在績效工資中，建議銷售回款占比30—50%；過程動作占到50—70%，如邀請回廠遊場次名額、邀請回廠遊人數名額、地推活動參與次數名額、品牌和話術分享比拼名額、謝師宴場次名額、消費者拉動名額、微信群新增人數名額、超級戰術運用名額等。

技能培訓：建議建立周、月、季培訓體系。公司層面要建立年度培訓、季度培訓、企業間不定期交流等機制，並建立書聲琅琅商學院；各個區域分公司和辦事處層面要建立內部交流、會議制度（日會、周會、月會）、技能PK、人人都是品酒師、人人都是講解員等學習機制。

組織層面除了在上述架構、流程、績效、技能上做系統提升以外，在淡季通過召開半年總結會、複盤會的形式，也是一個很好的組織賦能管道。

最後，財務建設是保障

財務建設是根本保障，其覈心又在於兩個方面：一是不過度壓貨、保證通路的合理庫存；而是調整費用的投入方向和投入比例，把更多的費用，投入到品牌打造和消費者培育上。

財務建設的目的，是持續優化酒企的投資能力，圍繞用戶做好最小行銷單元，最終通過決戰最小行銷單元完成價值轉化。

行業中有一句流傳很廣的話，叫“淡季做市場、旺季做銷量”，傳統意義上是指在淡季做通路氛圍，以為了更好的在旺季到來後對通路進行壓貨。在未來的競爭中，淡季做市場越來越趨向於更加系統的工程，市場的做法正從過去的單要素突破，演變為以用戶為覈心的系統提升。

理順企業發展的三大邏輯，做好市場培育的三大建設，細化行銷顆粒度，才能決勝最小行銷單元。

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