孫健（右）和承包戶老周在聊天

福田的芒果園真的好大，我們開著車，沿主幹道從東向西，沿路都是看不到盡頭的芒果樹。

“金煌”“貴妃”“臺農”“澳芒”“鳳凰果”“玉文”“紅玉”“凱特”“水仙”……孫健（海南福田綠色農業有限公司董事長）不厭其煩地介紹著他的芒果王國。在他的芒果王國中，“金煌”是“國王”，“貴妃”是“王后”，各占全園的50%和30%；其他品種只占20%，以滿足市場的多樣化需求。

孫健轉了一個彎，在一棟簡易的管理房面前停下，喊了聲“老周”。房間中走出一比特中年男子，T恤半撩，露著肚子，一看就是田間的勞作者。孫健上前跟他聊了一會，接著帶我們去園子裏看芒果樹的長勢。粗壯的樹幹，圓形的樹冠，相似的高度，相近的冠幅，一個個套著果袋的芒果拖著長長的果柄倒垂在樹冠四周，顯得非常整齊而有趣。

齊整的芒果園

“我們是最早大面積推廣套袋科技，也是最早大面積應用多效唑控梢……”孫健非常自豪地介紹道。雖然是半路出家，但得益於對科技人才的重視和良好的利益分享機制，孫健在創業初期就聚集了一幫芒果種植和加工的頂尖人才，從而使得20餘年的生產歷程中沒有在科技方案上走過彎路。

“老周在公司中扮演什麼樣的角色？”我指著老周的背影問道。相比科技方案，我更關注大果園的管理機制。

“他管了1萬多株。”孫健介紹說：“我跟他有兩種合作方式。一種是分成，我出地，出樹；他出科技，出投資。三七分成，保底70元/株，賣100元，我30元，他70元。另一種是直接租給他，80元/株，我啥都不管。”

孫健在查看芒果的發育情况

“從你的角度哪種管道好？”我問道。

“差不多，都不大好。”孫健笑了笑，接著說：“因為對我來說，這兩種方式都相對比較輕鬆，但收益率會低一點，而且不是自己在幹了，我的控制力相對减弱了，不利於以後做標準，做品牌。但是如果都自己幹，一方面科技骨幹青黃不接，沒有這麼多精兵強將；另一方面現在的工錢過高，又無法採用機械化來替代人工，弄不好虧掉了，我還得往裏貼錢。”

在前面十幾年，孫健一直採用直管的模式，通過崗位責任制來提高員工的積極性。一直到2014年，一場強颱風登入海南導致慘重損失之後，孫健這才不得已調整策略，以分散風險。目前有一半面積採用承包的管道分包給像老周這樣的承包戶。

正在發育中的小澳芒

“從管理的角度來看，怎麼樣的人才符合你的要求？”我追問道。相對於其他行業，農業的管理人才確實非常稀缺，良將難求。

“早期是科技大於管理，現在是管理大於科技。”孫健說：“我們現時的管理模式是過於精細，追求組織效益最大化。就像給老周的這塊地，可能東面有蟲，西面沒蟲，或者東面花開得整齊，西面花開得不整齊，你都得有不同的方案，所以對一線管理者的要求很高。”

“還有責任心，今天發現病情，你得馬上採取措施，安排工人打藥，不能有朋自遠方來，先喝一頓酒，喝暈了再睡一覺，等第二天醒來再去安排，可能就耽誤事了。責任心第一。”孫健強調道。

管理10000多株芒果的承包戶

“對工人有獎罰措施嗎？”我想起在一線幹活的工人。

“有。”孫健介紹道：“我們採用場長負責制，場長管隊長，一個生產隊一般是3戶6個人。一戶管1500棵成齡樹，基本工資在3500元左右，利潤提成，一般5~8個點。現在好的基地一戶可以拿到10萬元上下。”

福田的分選車間也很大。跟芒果園難得見到一比特工人的情形不同，這裡人頭攢動，伴隨著分選機的轉動聲，揀果的揀果，裝箱的裝箱，搬運的搬運。不一會，都裝上了發往全國各地的貨車中。

工人們圍繞分選機在忙碌

“這麼多年有沒有在銷售上動過腦筋？”我忽然想起孫健在果園中介紹的直接地頭銷售的模式，從他的投資理念來說，不像是能安心做一比特產地供應商的角色。

“一直在動腦筋，自己去市場批發，去量販店配送，這些服務我都做過。”孫健的回答應驗了我的判斷，“但是，”他話鋒一轉，接著說起了銷售的難點：“生產和銷售是兩個完全不同的環節，我得組建新的銷售團隊，上半年他們忙幾個月，下半年幹啥呢？如果跑出去採購，也幹不過專業的果商；如果不跑出去待在公司，薪水照發不算，他們閑著沒事幹就找事，弄得頭痛。”

“等於說你的銷售成本比果商還高。”我認可道。

“對！”孫健接著說：“一開始我們做銷售，是考慮這麼大面積會不會不好賣，但真正到市場上體驗之後，你就明白，對單個生產者來說，市場是無限大的。中國有500萬畝的芒果基地，還有30%的銷售量是從東南亞進口的。只要產品對路，品質好，我這1萬畝算啥呢？所以當這些問題考慮清楚之後，我的重心還是回到基地上，特別是要做好采後處理加工，解决行業的痛點。”

曾經讓孫健疲於銷售的“貴妃”

孫健最頭疼銷售還是在2003—2005年期間，還沒火起來的“貴妃”因為儲運性的問題，在產地連續出現滯銷，每年都有10~20萬斤的果直接掉在果園中，逼得孫健去跑市場。得益於對芒果采後處理工藝的技術領先，孫健迅速打開局面，並找到了這個行業真正的痛點——落後的供應鏈。

“現在流通環節做的都是搬運的活，從產地搬到市場，從市場搬到量販店，層層加利潤，卻沒有產生附加值，而且缺乏催熟保鮮技術，風險很大。如果我們能够綜合產地資源，把產地即配和銷地即配都建起來，從海南建到雲南，建到攀枝花，建到東南亞，修好供應鏈的高速公路，就能產生品牌的溢價能力。”

這番話讓我的腦海中迅速浮現出“都樂”和“佳沛”的運營模式，我滿懷期望地問道：“這項工作你們開始做了嗎？”

孫健（左）向王伯儒介紹自己的產品標準

孫健笑了笑：“我從2004年就開始探索這條道路，2012年建了這個產地庫，搞了兩年，又停了幾年，去年真正開始做。”

“有沒有動過品牌的腦筋？”我接著問道。

“怎麼不動，我這20年都在琢磨這個事。”孫健說：“但是這個事情理論上講容易，實際做起來難。第一，你要有標準，包括商品標準和內在品質標準；第二，你得有規模，如果你的供應能力還滿足不了嘉興市場10天的供應量，你要這個品牌有啥用？第三，你得有持續供應能力，如果連三五個月的供應週期都沒有，你要這個品牌有啥用？所以，品牌不是一蹴而就的，需要時間的積累，它和供應鏈是相互促進成長的。”

孫健的心裡擁有一個夢想

我沒有讓眼前這位成熟的農業企業家去對標國際上的果品龍頭企業，但我聽得出來，他心裡擁有這個夢想：讓中國的芒果借助供應鏈和品牌的高速公路走向全世界。

臨行的時候，我問孫健：“你怎麼看現在大量工商資本進入海南投資農業？”他依然和藹地笑了笑，說：“不僅僅是海南，我感覺中國農業的春天才剛剛開始。”

他的理由是，在中國所有的產業中，與已開發國家差距最大的是農業，這種巨大的反差意味著越來越多的機會。但是由於國家制度决定了土地歸屬，現時不可能聚集大量土地做規模化的生產，而且種植的紅利期越來越短，說明複製的速度越來越快，這就給供應鏈提供了更大的機會。

真正的機會在供應鏈上

“真正的機會是在供應鏈上。”孫健對我說：“你有沒有發現，大宗農產品的糧棉油是國家隊在裡面操盤的，但占我們日常消費80%的農副產品，瓜果菜肉蛋奶，尤其是水果，既沒有國家隊，也沒有專業隊，完全是無序的、落後的純市場經濟。這裡面每個環節都有巨大的商機。只要能做好一個單品的供應鏈，就能帶動一個產業的陞級，就能做成上千億、上萬億市值的大企業。”

說話間，天色已暗，能在黑暗中看到曙光的人註定是不平凡的。

2021年4月10日