記者查睿

  在宇宙大爆炸理論中，奇點指的是“宇宙從無到有的那一點”。在充分競爭的零售行業，盈利便是企業生死存亡的“奇點”。

  2016年，上海金橋廣場首家盒馬鮮生門店對外亮相，“App下單30分鐘送達”“倉店一體”等創新業態備受關注，被稱為新零售“一號工程”。第二年，叮咚買菜在浦東新區上線，迅速在長三角地區穩坐生鮮電商“第一把交椅”，並在2021年赴美上市。

  7年來，歷經資本博弈、疫情等多重考驗，這兩家誕生於上海的新零售企業，近期先後宣佈盈利的消息。人們好奇：盈利“奇點”為何幾乎同時到來？上海究竟又做對了什麼？

  盈利“奇點”

  盈利的消息，2021年底已初現曙光。

  2021年12月，叮咚買菜宣佈在上海地區全面盈利。創始人兼首席執行官梁昌霖在財報電話會議上表示，上海地區的平均客單價超過了66元，每單毛利率28%以上，整個上海略微盈利。

  半年之後，好消息再度傳來。叮咚買菜季報顯示，第二季度實現營收66.3億元，較去年同期增長42.8%，非美國通用會計準則下的淨利潤為2060萬元，首次實現階段性盈利。

  一晃再過4個月，阿裡巴巴在財報中透露，通過提高毛利率、降低線上訂單的履約成本以及提升運營效率，盒馬實現了同店銷售增長和顯著減虧。截至2022年9月30日，不包括開業不到12個月的門店，絕大多數盒馬門店的現金流為正。

  “盒馬作為一個新零售業態完成了第一階段的目標。”不久前，盒馬首席執行官侯毅在內部信中正式宣佈，去年業績保持高速增長，其中主力業態盒馬鮮生實現盈利。

  時隔10年後往回看，2022年或許正是國內新零售行業的盈利“奇點”。

  “新零售自2017年提出以來，通過多年的時間，我們的盈利證明了這種創新是可以實現且持續的。”侯毅接受記者專訪時表示，新零售的本質是用數據和科技來重構傳統零售業。在消費端，通過建立全數位會員體系，利用大數據提升零售效率，從而大幅降低成本；在業界內部，通過自動排單、調度、訂貨等科技實現全數位化管理；在供應鏈方面，全過程數位可追溯、視覺化也提升了可靠性，“可以自豪地說，我們用科技、數據改變了零售業形態，還實現了很好的盈利。”

  商業模式經受住了考驗，企業自身的沉澱也帶來自我造血的能力。上海財經大學電子商務研究中心主任勞幗齡認為，經過六七年不斷試錯，新零售的盈利連結開始跑通，“前期資本的大量投入，企業迅速擴張，但隨著監管的加强，資本陸續退出，企業不再狂熱擴張，收縮業務、降本增效，加上疫情帶來的線上業務激增等多方面因素，新零售多年‘練內功’才迎來了造血的時刻。”

  最好的“土壤”

  為什麼是上海？明明人力成本高企，商戰競爭激烈，“零售紅海”上海為何還有盈利空間？“新零售是一顆好種子，但是需要合適的土壤才能生長。”勞幗齡毫不諱言：盒馬和叮咚能盈利，因為大本營就在上海。

  “新零售在上海，土壤條件是最好的。”侯毅作為盒馬的掌舵人，對此有發言權。最新資料顯示，2022年上海社會消費品零售總額1.64萬億元，穩居中心都市首位。他認為，上海人相對富裕，對消費品質要求更高，把上海消費者服務好，在全國有示範引領作用，“上海人接受你了，再到全國去一般沒問題，但是反過來卻不一定。”最好的例子就是青團、鮮肉月餅、八寶飯等上海傳統名點，在全國市場都成了網紅商品，新店開業經常被秒空。

  而監管部門對創新業態的包容支持，也給了新零售大膽闖的底氣。侯毅表示，從金橋首店的“多證合一”到跨境電商業務再到食品安全追溯等，相關部門在先行先試的基礎上做出了不少突破，新業態才能得以發展。梁昌霖也曾公開表示，為了幫助叮咚買菜落實創新業態，浦東新區多次來到企業實地走訪和調研，在食品安全保障、風險控制、交通安全、前置倉廢棄物處理等各方面，都提出了很多有效的監管措施，並納入了監管系統。

  一道酸菜魚預製菜就是最好的例子。按照以往規定，酸菜包需要申請醬醃菜的生產許可證，魚片屬於生制調理水產品，需要申請其他水產品的生產許可證類別，但是《上海市預制菜生產許可審查方案》今年1月出臺後，酸菜魚只要申請冷藏非即食預製菜就夠了，極大簡化了企業的辦證流程，也提升了新品的上市速度。現時，盒馬已開始籌備預製菜生產許可的申請，在浦東新區市場監督管理局的指導下，商品送檢、材料準備等已在有序準備，首批上市的預製菜中有雞汁百葉包、春捲、部隊鍋、半成品烤魚、蚝油牛肉等20多種商品。

  近年來，出現過不少新零售榜單，雖然標準各有千秋，但企業參與度、消費活躍度和政府支持度仍是評估一個都市的新零售最覈心的三大名額。“如果僅僅只是當地政府很熱情，但消費活力不高，或是企業參與度不足，三個名額就是‘蹺蹺板’，而上海新零售的發展，在三個名額中幾乎是齊平的，也就是說構成了三位一體的牢固鐵三角。”在勞幗齡看來，制度性創新絕不僅限於只是辦一兩張證件，政府“店小二”也不只是機械地跟在企業身後“添一些醋，倒一碟醬油”，而是應該走在前面提前洞察企業需求。

  “上海在建設國際消費中心都市的過程中，接連發佈了‘促進線上新經濟發展’‘推進商業數位化轉型’等多個三年行動計畫。表面看似乎是一個個單獨的政策，但若將這些方案串聯起來看，正是其相互適配所創造的環境以及時間的培育，為企業的模式和通路的創新提供了最需要的服務。”勞幗齡舉例說，上海早在兩年前就提出商業數位化轉型，正是契合了新零售業的數位化浪潮，才能實現都市與企業的共生共長，“如今上海剛推出的優化營商環境6.0版，與新零售業態盈利之間，看似是一種巧合，實際上又存在著某種必然。”

  下一個戰場

  與盒馬、叮咚一路高歌不同，以家樂福、沃爾瑪等為代表的傳統大賣場，卻一再閉店收縮戰線，而大潤發、永輝量販店等則開始線上轉型，積極向新零售靠攏。

  “新零售是‘雙通路’銷售，線下是門店或倉庫，強項是物流和供應鏈，同時也提供了良好的購物體驗，線上是App，彙集巨大流量，‘雙通路’運營雖然重資產發展較慢，但未來想像空間更大，還能鞏固實體經濟的基石。”侯毅認為，按照十年的維度來看，線上線下“雙通路”發展的邊際成本逐漸降低，新零售的“上海模式”經過當地語系化改造可以複製推廣至全國。

  勞幗齡也有類似看法，即便線上消費占比不斷攀升，但傳統商超並非一無是處。“此前有人覺得，線上和線下是對立的，互聯網一定會顛覆傳統業態，傳統商超必須180度轉型做線上才有新的機遇。”她表示，經過二十多年的發展，上海很多大型超市在商品採購和運營方面有經驗積累，個別品牌的自有商品也極具競爭力，與其推倒重來，不如借助數位化做空間減法，擺脫“又大又全”的傳統觀念，同時借力數位化深耕供應鏈才有機會打個翻身仗。

  傳統商超的“雙通路”融合賦予了新零售更大想像力，而自有品牌的發力也將帶來市場增量。

  據瞭解，歐洲不少百年商超品牌積累了大量自有商品，占總商品的50%以上，生產銷售高度垂直一體化，沒有中間環節才能將價格做到極致。為此，盒馬組建了一支近兩百人的橫跨全品類的自有品牌團隊，專門打造“人無我有”的獨家商品。叮咚自有品牌商品銷售額占比也達到17.5%，其中大部分都是由叮咚食品工廠研發與加工，還有200多種具有市場差异化的特色商品。

  除此以外，新零售的下一個戰場在哪裡？上海的街角社區同樣值得關注。近期出臺的《上海市商業空間布局專項規劃（2022—2035）》明確將“15分鐘便民生活圈”分為“社區級商業中心”和“鄰里商業設施”兩個層級，以滿足和便利城鎮居民多元消費需求，同時還强調了“商貿物流體系、商業數位化體系”為主的兩個配套支撐體系。

  “上海的零售業態可以高大上，也需要生活氣，兩者結合才能真正擴大內需。”勞幗齡認為，上海零售業的數位化仍有深化空間，就像街邊的夫妻老婆店，一旦全部“觸網”，或許隱藏著新零售的下半場。