穿越歷史迷霧，還原致富真相

賣藥到底能有多賺錢？比地產大佬、互聯網大佬還掙錢？

放眼全球，暗藏著一個富可敵國的醫藥家族。在全球最富有25個家族中，這個醫藥家族排名全球第八，財富達到了519億美元（約合人民幣3370億元）。

這就是，已傳四代的德國勃林格殷格翰家族。

和很多財富家族不一樣，勃林格殷格翰沒有將觸手伸到金融、地產、能源等傳統吸金行業，100多年來一直堅守在醫藥行業。而且，幾代傳人都掌握公司實權，並非只是“家族股份持有者”。

2016年，勃林格殷格翰家族的第四代繼承人馮保和登上公司權力巔峰，重奪已游離在外25年的家族管理大權。在進入麻省理工學院學習之前，馮保和已經接受金融和法律的專業培訓，畢業後在勃林格殷格翰內部各管理崗位歷練，最終從首席財務官的位置一躍成為新任掌門人。

2017年，公司全球執行董事會主席馮保和親自主持一場資本並購：以135.3億美元收購賽諾菲旗下的梅裡亞公司，讓勃林格殷格翰成為全球第二大動物保健產品的供應商。

這一年，馮保和剛剛50歲。

“藥二代”，是國內很多醫藥企業接班人不願接受的名號。但馮保和的家族，卻已經把“藥四代”做到比“藥一代”還極致，這或許能給國內年輕藥企帶來一些啟示。

01從酒石酸化工廠創業

1885年的德國殷格翰小鎮上，一比特二十出頭的年輕人開始了創業之旅。他的名字是阿爾伯特•勃林格。

彼時，發酵麵包正風靡整個歐洲，市場上需要大量的人工乳酸。阿爾伯特看准這個商機，組建了一支28人的初創團隊，他收購了鎮上的酒石酸化工廠，將公司命名為“勃林格殷格翰”。

這個小作坊的產量完全跟不上市場需求，但阿爾伯特沒有放棄。開業10年後，他終於研發出規模化生產乳酸的工藝。這一全球首創的研究，不僅滿足了當時歐洲各國對食品、染色、皮革和紡織等行業的消費需求，也為阿爾伯特賺回第一桶金。

然而，這不足以讓勃林格殷格翰擺脫生存壓力。按今天的劃分標準，當時這家企業應被歸在食品行業。

為了能讓公司長足地發展，阿爾伯特聘請了表弟海因裏希·奧托·威蘭，這位慕尼克國家實驗室有機化學部主任從1907年開始擔任勃林格殷格翰的企業顧問。

表弟剛一上任，就提出建議：公司要基業長青，必須建立一個體系嚴密的研發部門，專注於酸、生物鹼等產品的開發。

隨著研發部門的成立，勃林格殷格翰邁出了一個百年藥企的第一步。1912年，勃林格殷格翰迎來正式踏足製藥界的第一個產品：基於六種“鴉片生物鹼”的止痛藥Laudanon。

在表弟威蘭帶領下，1917年，勃林格殷格翰成立了全球首個專業的藥物研發部門。在上世紀20年代，這個研發部門創造了大量創新藥，包括心血管藥物Cadechol、膽汁藥品Bilaval、對抗呼吸停止的藥物Lobelin、鎮咳藥Acedicon以及改善血液迴圈的腎上腺素衍生物藥物Sympatol。

因為對膽汁酸及相關物質結構的研究，威蘭獲得了1927年的諾貝爾化學獎。

02確立研發使勃林格走向正規

儘管研發實力強悍，但上世紀20年代的歐洲正處於戰火之中，勃林格殷格翰無法開展“國際化戰略”，新市場的開拓十分艱難。

1928年，為新增德國國內的市場份額，勃林格殷格翰採取收購的管道，與總部位於斯圖加特的一家藥企合併。這算是全球製藥行業很早期的一次並購擴張，管理層的勇氣和决心可見一斑。

不過，再厲害的管理層也拼不過時間。1939年，勃林格殷格翰創始人阿爾伯特去世，公司立刻面臨接班人問題。

彼時的勃林格殷格翰，已是擁有1500名員工的德國知名藥企。如果當時也有“醫藥工業百强榜”，勃林格殷格翰一定是德國排名前十的大企業。誰來接班，關乎公司生死存亡。

最終，阿爾伯特的長子小阿爾伯特•勃林格、二兒子恩斯特•勃林格以及女婿朱利斯•裏布雷希特進入覈心管理層。恩斯特成為公司董事會主席。

至此，勃林格殷格翰成功傳到了家族第二代手中。公司發展一切順利：呼吸藥物Aludrin、止痛藥托馬平等多款產品陸續上市，開創了勃林格殷格翰治療新領域。

戰爭仍在繼續，勃林格殷格翰一直沒有貿然邁出“國際化”的步伐，只紮根在德國本土。直至二戰結束後的1948年，恩斯特才在比利時的維亞納成立了首家子公司。

和當時很多國際大藥企一樣，恩斯特開始了多元化佈局策略：1946年組建生產農藥的子公司；1948年成立化妝品的子公司；1955年購買輝瑞的獸藥部門成立動物醫藥部門。

可以說，“藥二代”把勃林格殷格翰推到了新的高度。

03多元化與國際化並行

在國際多元化戰略下，二戰結束後的20年間，勃林格殷格翰各項業務得到突飛猛進的發展，相繼在日本、美國、希臘等國家開設分公司，還在呼吸、心血管和胃腸道三大領域推出多款創新藥。

就在一路高歌猛進之際，二代掌門人恩斯特於1965年撒手人寰。

勃林格殷格翰沒有放棄家族傳統。1967年，公司創始人的孫子威廉、外孫休伯特·裏布雷希特加入了董事會。

接力棒傳到了第三代手中，通過姻親關係，三個不同姓氏組成的大家族，牢牢控制著勃林格殷格翰。

到了“藥三代”手裡，勃林格殷格翰開始進入穩定的快速發展期，解痙靈、愛全樂、可樂定、沐舒坦等重磅藥品紛紛上市。

1987年，全球首款用於急性心臟病的溶栓藥物愛通立（通用名為：注射用重組人組織纖維蛋白溶酶原啟動劑）上市，正出於“藥三代”之下的勃林格殷格翰。

與絕大多數巨頭不同，勃林格殷格翰一直不上市，至今仍是一家私有化公司。這樣的選擇，保證了公司管理的獨立性和完全控制力；但也造成企業資訊閉塞、市場反應遲緩等諸多問題。

如今回頭看，勃林格殷格翰浪費了很多市場機會，公司銷售的增長也不快。1991年時，甚至有消息傳出：公司可能會被收購。

在巨大的危機面前，三大姓氏聯合的家族意識到：要想存活，必須求變。

1992年1月1日，勃林格殷格翰作出了一項重大决定，職業經理人赫伯特·約翰被任命為董事會主席，公司首次不由家族成員來管理。這是勃林格殷格翰成立107年來的第一次。

職業經理人帶來了新鮮的活力，彼時，公司高管團隊成員、負責研發的克萊伯承諾：如果改革順利，即使僅憑藉勃林格殷格翰原有的產品，在七年後實現銷售額翻番不成問題。自那一刻開始，勃林格殷格翰顯示出强大的創新能力。

04外姓CEO拉動公司業績

歷經7年改革之後，克萊伯兌現了諾言。

勃林格殷格翰對外披露的資料顯示，2000財年公司的銷售額為62億歐元，比1991年增長了近3倍，比1999年新增了22%，是公司創立以來發展最迅猛的一年。

更為關鍵的是，克萊伯堅持創新戰畧，讓公司躲過了第一輪跨國藥企的“專利懸崖”。當時，拜耳、先靈葆雅、百時美施貴寶都深受重創；勃林格殷格翰卻因為呼吸、攝護腺等領域的幾款創新藥保持了穩定的銷售額。

2001年和2009年，勃林格殷格翰兩度更換董事會主席，都是職業經理人。三大家族所托之人，自非等閒之輩，期間勃林格殷格翰業績大幅上漲，實現全球化佈局的同時，還確立了處方藥、動物保健以及生物藥CDMO的三大板塊。

然而，勃林格家族成員卻沒有選擇坐吃紅利。2016年，勃林格家族的嫡系傳人馮保和經過內部多年的摸爬滾打，正式出任公司全球執行董事會主席。

至此，公司創始人阿爾伯特·勃林格的第四代子孫重回權力覈心。

上任之初，馮保和就主導了價值百億美元規模的“世紀大並購”。2017年1月，勃林格殷格翰完成對賽諾菲旗下動物保健業務的收購，成為當時全球第二大動物保健企業。

隨後，勃林格殷格翰追趕潮流，產品從呼吸、心血管、糖尿病等傳統領域，拓展至腫瘤和免疫領域。近幾年，勃林格殷格翰陸續收購了開發溶瘤病毒的Vira Therapeutics公司、專注於癌症免疫療法的AMAL Therapeutics公司，加拿大腫瘤研發公司Northern Biologics……

英雄不問出處。從做麵包的酒石酸起家，勃林格殷格翰136年間始終保持在全球藥企前列，而且家族傳承完整，這一點殊為不易。

05打破“富不過三代”魔咒

富不過三代，是家族企業的魔咒。

康奈爾大學的一份調查資料顯示：在美國，僅有13%的家族企業能够順利傳承到第二代手中，到第三代仍倖存的概率僅為3%。

勃林格殷格翰卻是個另類。能够將經營理念一以貫之，或許是勃林格殷格翰家族的財富密碼——

首先是多元化的業務發展模式。全球藥企中，除了强生之外，很少有大藥企選擇多形態業務同步發展。但勃林格殷格翰的人用藥品、動物保健、生物製藥CDMO三大板塊一直保持穩定，其中比重最小的CDMO業務也能保持在全球前列。

和國內很多大藥企一樣，企業繼承人的家庭經濟條件優越，擁有良好的教育背景，視野開闊、見多識廣。但與“藥一代”相比，缺乏從第一線生產、行銷，甚至建廠房、搬貨品、搞推銷等草創階段的市場磨練。

很多“藥二代”都是在大學畢業後進入企業，由於身份特殊，沒有受過太多的壓力、委屈和磨難，往往會不屑於“藥一代”的創業思路，將企業帶上自認為更快捷的軌道。

反觀勃林格家族第四代馮保和，他在公司各崗位歷練了15年，才真正執掌帥印。另外，勃林格殷格翰的管理結構也比較特殊：股東委員會擁有投票權，而董事會則負責日常運營。這種雙重管理模式能保證公司遇到重大決策時，基本不失誤。

擇優選用的人才機制也是基業長青之道。當公司管理人才匱乏之際，三大家族也能包容依賴外來的智慧，以提升公司業績。

尤有一點，是當今靠資本堆砌的創新藥企不具備的：

勃林格殷格翰完全通過自身的財富積累發展，最大程度降低了資本的干預。

至此，“富可過四代”的勃林格殷格翰已基本形成了公司精神、文化、思想精髓的傳承。不靠每天喊口號、背心經，也能管理好家族企業，這也許才是國內家族藥企最該領會的關鍵。

文|雷公

運營|言寧