編者按

1991年7月，溫州蒼南的王家三兄弟王均瑤、王均金、王均豪，抱團開創了均瑤事業。2000年後，均瑤集團將總部搬到上海，現已形成航空運輸、金融服務、現代消費、教育服務、科技創新五大業務板塊，旗下4家A股上市公司，員工近2萬人，規模列中國服務業500强企業第181比特。

在不斷轉型發展過程中，均瑤集團確立了建國際化現代服務業“百年老店”的經營戰略。這也是上海市浙江商會會長、均瑤集團董事長王均金，如今想得最多的事情。

近日，在均瑤集團創業30周年的紀念日的座談會上，王均金回顧了企業前30年的發展、展望了未來之路，也透露出他對鍛造百年企業基業長青DNA的實踐與思考。

膽大包天又最講信用

我們在上世紀90年代，以信用立下了均瑤集團的基礎。

坐在會議室裏回顧這30周年，很輕鬆。但如果要詳細回顧每一個節點、回顧經歷的各個階段，一路走來，摸爬滾打，都不容易。

均瑤集團的歷程可以分三個階段：2005年以前、2005年以後，以及未來。

第一階段2005年之前。均豪（湧金君注：王均豪，均瑤集團總裁，是均瑤集團的創始人之一）開頭講了印飯菜票，那是包飛機以前我們賺的第一桶金。我們家裡的老大，是大哥王均瑤（湧金君注：均瑤集團主要創始人，浙江商界的傳奇人物，於2004年因病逝世）。

但為什麼我們把包機作為第一次創業？因為那是改革的典範。當時，我們被媒體譽為“膽大包天”。均瑤集團的起點定在1991年7月28日，就是因為那是我們包機首航的日子。

1993年，我們開始做牛奶。當時我們承包了一個乳品廠的車間，因為滅菌管道不對，我們面臨牛奶天天倒，溝裡面都是牛奶的問題。我們邊試邊倒，不斷優化調整。一路走來，牛奶產業有成功，也有不成功。

後來的一些項目，溫州大樓、溫州飯店是別人手裡接過來的項目，溫州飯店的裝修是我們摸著石頭過河幹的項目，也沒有省下什麼成本。溫州飯店，溫州計程車業務，當時的盈利能力並不强。

後期盈利能力最强的，就是均瑤航空服務公司，前身是天龍包機公司。我們組織了很多條航線，培育了很多市場，積累了多年的包機業務，這是我們多年深耕航空業的基礎。

當時，包得最多的一些航線，一天四個班機都被我們“壟斷”了。不止是溫州，外地像濟南出發的很多航線也都是我們“壟斷”的，當時的客座率要求超過80%、包回來。

包小飛機還好，虧得不多，長沙-溫州航線是保證掙錢的。然而，包大飛機虧得一塌糊塗。上海-昆明航線的757的機型，要求85%的客座率，把我們以前掙的都虧了。虧得最多是和上航、雲南航空合作，每一家虧200多萬。

虧本的時候，我們沒有回避，而是主動出擊去談判：先付一部分錢，還有一部分賺錢以後再還，沒有一家是賴帳的。就這樣，我們在行業裏立下了口碑。

為什麼今天我要說這個故事？因為這是我們今天航空業務的“底盤基礎”，包機時期和航空公司打交道，我們是最講信用的。

當時包機業務，為我們打下了開拓航空市場的基礎。面對有虧有賺的包機業務，我們也開始調整。我們現在的數位化經營，其實就是從那個時候開始的。在上世紀90年代，我們有一套有系統、有數據、有量化的經營體系，那個時候其他的航空公司都沒有，我們走在前列。

那時候和航空公司合作談判，憑藉數位化經營體系，我們就能很清楚地知道平均票價多少，航線情况怎麼樣，誰賣多了，誰賣少了，然後實施精准行銷。包括做收益管理，我們自己掌控所有班機的座位，放什麼價格，給什麼折扣，這一套經驗到今天還有用，只是系統升級了。在這個過程中，我們積累了很多經驗：市場經驗、量化分析經驗。這是我們航空起步的“底子”。

回顧這麼多年，信用是第一。當時，我們和所有的航空公司基本都打過交道了，人家也願意和我們合作。“金杯銀盃不如口碑”，我們在上世紀90年代，以信用立下了均瑤集團的基礎。

1999年底，我們到上海這個決策是對的。這是我們前董事長、我大哥的功勞。我大哥一直是有想法的人，他還想幹杭州-上海磁懸浮，而且要做論證。他敢想，這個魄力他比我大多了。包括後來收購均瑤國際廣場這棟大樓、無錫商業大廈的收購事務，也是源於他的戰畧眼光。

到了上海以後，我們進入了一個新的發展階段。2004年，我大哥出現變故，正逢收購無錫商業大廈的關鍵時期，那個時候差的錢比較多，如果處理不好非常容易出現風險。我們開始梳理所有資產，幸好我們在康橋的置業是有價值的，收購均瑤國際廣場這棟大樓的投資回報率也是比較高的，最後我們還是應對得比較好。包括那個時候大家也不知道什麼是收購，塔樓集團對老大比較瞭解，對我不太瞭解，所以班子也是挺擔心。在無錫商業大廈重組後，我們溝通了很多次，一路磨合，大家也就覺得王均金還行。

總的來說，2005年以前，我們打下了家底，航空業讓我們有做產業的基礎，置業給我們留下資產的基礎，收購無錫商業大廈是我們進入資本市場的基礎。

百年老店的“加減法”

2005年，均瑤提出做“百年老店”。以此為重點，我們開始梳理可以成為百年老店的產業是什麼？哪些可以去掉？哪些可以新增？

我本來是三兄弟中最穩健的，老大做事情，我要拉著他的，結果現在是我自己要往前沖了。

原來上海的牛奶市場，光明第一、我們均瑤牛奶第二。但當時，整個市場已經成為競爭紅海，在上海直銷，每年要補很多錢進去，賬卻收不回來。在整體分清賬款、引入進銷存系統、盤摸清楚庫存之後，我們發覺這種商業模式很難可持續發展，就忍痛砍掉了牛奶業務。

後續，我們相繼砍掉了溫州計程車業務，結束了與武漢東航的合作。

通過這些調整讓，我們的主業更清晰：航空成為主業，均瑤乳業放弃直銷轉型經銷制。

我們有做百年老店的邏輯，也是一直如此踐行的。當時，我們在徐匯區教育局，每年捐贈30萬元設立了優秀班主任獎勵基金。教育局希望我們轉制上海世界外國語小學和中學（湧金君注：現在，這兩所學校被譽為上海最牛民辦學校）。但我們盡調時發現，世外中學每年負債幾百萬，世外小學基本持平，內部討論時大家都反對。

後來我說，2005年我們宣佈均瑤品牌不變，社會責任不變，除了班主任獎教基金，我們還捐贈一千萬支持傑出青年培訓計畫，轉制世外需要補貼的費用權當捐贈了。所以，我們最後決定轉制世外。一開始，我聽說世外中小學的校長們比較擔心，於是在會上講了三句話：第一、做百年名校；第二、教職工待遇每年增長；第三、校長不用擔心經費。

就這三句話，但是很管用。今天世外教育有這麼龐大的內生動力，和這個有關係，和我們初心做公益有關。我們沒有從教育盈利，學校結餘也沒有拿回來，而是持續投入。

從2005年到今天，我們教育的方向是清晰的，團隊的凝聚力是有的，教育輻射是成功的，教育託管也是優秀的。包括世外幼儿園創辦時，我的要求是：要辦就辦最好。世幼的團隊壓力也大，動力也大，到現在看來也是有成績的。

教育要看國家需要，國家有需要我們繼續幹，國家不需要我們少幹。我們也不作為盈利目標，而是以做公益的心態，其社會價值很大。

我們在完成無錫商業大廈的收購之後，定下做百年企業的使命。沒有急功近利，而是把員工的問題都放在比較重要的地位，把幹部的問題放在比較重要的地位。

我們為什麼想做金融？

世界500强榜單裏的百年老店，排在前面的都是金融企業。我一看金融企業可以做百年，就想我們是不是可以搞金融。

怎麼搞？沒有搞過，就寫報告。第一個報告就是成立中小企業發展銀行，2011年開始一直寫、一直彙報，開兩會時一直發言，陳述民營企業要民營金融來服務、民企最知道痛點等觀點。

華瑞銀行能成為第一批民營銀行，就是因為我們關注得早，而且一直在做。銀行的定位就是“歷久彌新，百年華瑞”，我們不急功近利，一定要做百年銀行。（湧金君注：華瑞銀行是由均瑤集團主發起，在上海自貿區創立的全國首批、上海首家民營銀行。）

圍繞“百年老店”有了銀行，才有了“愛建”。我記得我們去溝通華瑞銀行的事情，去了以後人家給我一本書，並說：“你看看‘愛國建設’。”我也沒明白什麼意思，回來以後工商聯和我提出愛建要重組，並希望愛建回歸民營。愛建集團是真正的第一家民營企業，資本金都是來源於民間，愛建集團在老一輩愛國人士的艱苦創業中成長起來，如果我們能入主愛建也是我們的榮幸。入主愛建和賺錢、虧錢沒有關係，就是情懷。

憑藉著這點初心，我對廣州基金插手愛建重組這些都沒有怕過，我們只要初心不改，最多就多花錢。所以，我們更要堅持打造百年老店，弘揚愛國建設，打造百年愛建，經營要圍繞價值創造。

回顧均瑤集團從2005年到現在，每辦一個事都不容易，我們一個外地來的民營企業在上海這個都市能立足不容易。

九元航空花了我很多的精力，跑了很多趟，一個籌備批文就找了很多次，也去了很多次廣州，所以創業真的不容易。九元航空是我們“雙樞紐，雙品牌”的航空戰畧覈心。我們當時研究了半天，廣州還有機會，但廣州障礙也很大，起步艱難，一路走來，想做一點事情真的是頭破血流，磕磕絆絆的，就是這樣我們航空才有了今天。一路走來回顧航空板塊，我們是成功的。

2005年，我們在確定“百年老店”的願景時還確立“為社會創造價值”的使命。不管哪一個板塊到今天，回過頭來看，都沒有脫離“百年老店”和“價值創造”，這就是均瑤集團的法寶，也是我們未來的法寶。

均瑤乳業改名均瑤健康。大健康的賽道是可以的，潜力是無限的，消費群也大，就益生菌賽道做大都可以做幾百億，但是要會吆喝，巷子深沒人來了，我們怎麼把它吆喝好也是很重要。我們所有的產品還要價值創造，要給社會帶來價值，這個初心不能改，百年老店的初心不能改。

除了均瑤健康，大東方也在轉型。從現階段來看，我們還要往醫療去轉，圍繞人們的價值創造。我們五大版塊，健康有價值創造，航空是促進消費、旅遊，金融板塊是支持實體經濟。

華瑞銀行我不擔心，基礎是有的，我們華瑞銀行未來是要做到“小微批量、不良能控”，這樣才對實體經濟有意義。除了個人消費外，我們圍繞這些做價值創造，要為社會做價值創造。

華模飛行模擬機的科技應該說是國內領先，我們的模擬能力也是國內領先的，並且擁有關鍵技術能力，也是能為社會創造價值的項目。

2020年10月，華模科技自主研發生產國內首臺擁有完整自主知識產權的全動飛行模擬機交付使用

陶鋁新材料如果應用到汽車上、大飛機上，肯定能為社會創造價值，但是要有一定的成本承受能力，這樣才可以將新材料應用市場化。

我們現在走的每一步，步步要為百年負責任，沒有價值創造就沒有意義，公司活著也沒有意義。社會有你沒有你都一樣，有價值創造才有持續性。

立百年，靠什麼立？

我們今天30周年。立百年，靠什麼立？就是立在“初心不改，使命不變，價值創造，百年發展”。

均瑤集團未來30年，未來50年要做什麼？

愛建信託“托愛未來，信建百年”的企業使命要落地。要為所有的顧客做好資產管理、財富管理，你的資金資源要支持實體經濟，要支持科技企業，要支持創新。還要擁有自己的核心競爭力：科技手段、智慧能力、數位化能力。今天的數位化能力不是代表未來的數位化能力，現在的數據是有一些了，最後要做到數據可以用起來。

前幾天吉祥航空半年總結，主要是做戰畧，第二是複盤，第三是落地，落地我們的數位化能力。什麼是戰略？在這個行業裡面有競爭力，你比別人强，效率比別人高，就可以了。吉祥航空“十四五”方向很清晰，就是把手裡事情做成，落地好競爭力。

未來30年，我們還是要堅持價值創造，百年企業，恒心恒新。我們的五大板塊要持續發展，現有客戶的黏度、複購率、數位化能力、行銷能力都很重要。

不僅僅要讓顧客滿意，數位化要變成價值。我們做很多系統，最後要對我們的業務有貢獻，數位化最後能帶給客戶不斷的價值，讓我們在每一個客戶身上賺更多錢，為客戶賺很多錢，這個是雙贏。

我們“方法論”裏，四個滿意有“客戶滿意”。現在不止要“客戶滿意”，還要創造比別人更滿意的“滿意”，滿意的內涵要提升，要圍繞這個讓客戶不斷消費，不斷成為你的忠實客戶。均瑤集團持續百年，就必須具備這個能力，這也是我們今天所有在座的管理層要思考、轉化和落地的。我們如果要做百年，天天僅僅圍繞眼前的不行，更要考慮長期的，開闊眼界不要閉門造車，可以請外部專家來開座談會，分析研討。

沒有永恒的企業，雖然現在有一些民營企業不行了，但也有很多民營企業越做越强，比如說小米。我們圍繞客戶服務能力，客戶價值挖掘的延展，圍繞這個做沒有毛病，可以支撐我們百年發展，只要堅守，每一塊業務都有空間。對華瑞銀行，如果通過吉祥航空錢包進去的這一部分客戶比較優質，他們質量好，獲客成本低，你們可以抓住這個，擴大去做。九元航空，我們內部的客戶都可以給你，但是你要儘快做起來，你們要數位化轉型，監管要認可你，客戶也要認可你。教育這麼多年，也在研究數位化，我們在數位化教育這塊小有成果，但我們任重道遠，如何打組合拳？如何創造價值？我們要堅持做。

回顧過去，我們磕磕絆絆走過來，不容易。今天，三十而立，我們立住了。要立百年，靠的是國家大環境，靠的是堅持擁護中國共產黨，而我們自己也要不斷努力，要有恒心，恒心要轉化為生產力，轉化為發展的動力，堅持不懈去追求。

回顧過去，展望未來，我對我們立百年非常有信心。

夢想總是要有的，萬一實現了呢？我們還要承載得住，任何時候，均瑤集團不能把寶押到一個事情上，“東方不亮西方亮”，這是我們可以活下去的經營理念。我們30年繼續往百年走，立百年，每隔10年要立一下，10年往前走一步。

我們不要追求無窮大，只要追求永續的生存和發展，追求不斷地進步，不斷地夯實我們的基礎。

均瑤集團30年後，不管是誰掌舵，初心使命都是這個，這是對我大哥王均瑤最好的懷念。只有均瑤品牌不變，均瑤企業、均瑤事業一直持續，才是對他最好的懷念。我們現在不是家族企業，而是現代化治理的企業，我們誰都沒有計較自己個人家庭的得失。