初進津，零起步，在6年時光的渲染下，可以變出什麼？

——混改了天津2家國資企業，一家3年時間利潤翻了10倍，另一家當年實現扭虧為盈，利潤逐年攀升，員工收入實現每年10%左右的遞增。

——從最初的零資產，到現時實現資產總額突破45億元，管理資產總額突破200億元，員工人數從個位數起步，發展到230餘人，企業法人戶數新增至26戶。

—— 融入鄉村振興戰畧，在天津村鎮、縣域工業園區建成光伏電站20餘座，區域電力裝機容量超65萬千瓦，清潔能源占比100%，成為全市最大分佈式光伏運營商。

——佈局智慧低碳能源新賽道，在建築能源託管、園區能源服務等方面廣泛涉足，在氫能、儲能、數位化創新方面積極探索，助力天津新舊動能轉化及能源利用效率提升。

這裡說的是注册於我市河東區的國家電投集團資產管理有限公司，6年時光背後發生了什麼？如此魔法般的裂變是如何實現的？

“這是一場雙向奔赴的改革。央地同心，其利斷金。”國家電投集團資產管理有限公司黨委書記、董事長馮俊傑說。

“差異化經營”謀佈局

6年前，馮俊傑帶著國家電投集團深化京津冀協同發展、拓展天津區域戰畧佈局的“一紙檔案”，以及篤定將綠色低碳產業融入天津發展的“一顆紅心”，赴津組建國家電投集團天津分公司（國家電投資產管理公司前身）。國家電投集團是中央直管大型國企，作為我國五大發電集團之一，擁有光伏發電以及風、水、核、煤、氣等全部電源品種，是全球最大的光伏發電企業。

“當時天津傳統能源市場已經飽和，作為後來者，只能另闢蹊徑。”馮俊傑說。

這“蹊徑”，是在充分調研天津能源市場後作出的——在能源業態創新和能源與金融融合發展方面做文章，做一個立足天津、服務天津的清潔能源生態系統集成商。“因為天津是一個老工業都市，園區多、大型國企多，用能結構傳統，在能源精細化管理領域切入有很大的空間。”

由此，招兵買馬，謀篇起勢。

進入天津的前3年，國家電投集團天津分公司參與操作了兩次天津國企混改，分別是2018年並購原天津能源集團旗下濱海新能源公司，2019年增資擴股原天津市國資委旗下華澤集團。

林寶玉是以市場化招聘方式最早進入國家電投天津分公司工作的員工之一，現時已是資產管理公司戰畧總監。他告訴記者，並購濱海新能源公司，是看中了這個平臺的人力資源和發展潜力，將濱海新能源公司納入旗下後，新能源建設運營專業團隊得以快速組建；而主營業務為股權投資與資產管理的市管國企天津華澤集團在尋找混改戰投方時，正好與走“差異化經營”之路的國家電投天津分公司轉型發展需求相契合，雙方一拍即合，於2019年3月完成混改簽約。

“兩次混改，為地方企業配寘央地資源、引入先進管理理念，形成了央地融合發展的‘同心圓’。我們也通過混改實踐轉型成為資產管理公司，構建起了綜合智慧能源與資產管理‘一體兩翼’產融協同發展格局，錨定了國家電投與天津市雙向賦能發展的戰畧方向。”馮俊傑說。

“內驅力”撬動10倍利潤

實現10倍利潤增長的就是2019年完成混改的華澤公司——當年其淨利潤為602萬元，到了2021年這個數位變為6995萬元，實現一年一進步、三年三連跳的華麗轉身。

為什麼混改後主營業務沒啥調整，員工總數沒啥變化，利潤卻實現如此大的飛躍？這背後的發展動能是什麼？

面對記者的疑惑，馮俊傑說：“混改是個契機，通過混改，把全新的以市場為主導的體制機制引入進來，正是這樣的‘崗位能上能下，員工能進能出，薪酬能增能减’的三項制度改革真正落到了實處，激發了全員創新創造的主觀能動性，這種‘內驅力’才是撬動企業飛速增長的那個杠杆。”

三項制度改革這些年在國企改革話題中時常被提起。“改革效果好不好，關鍵看是不是來真的。”馮俊傑說。

這個“來真的”體現在幹不好的員工，業績不達標，就得走。“在面向社會進行市場化招聘時我們就提前約定好，實行試用期考核制度，完不成考核，就不再聘用。”華澤公司總經理忻濤對記者介紹說，“對原來的老員工，我們也是實行‘能上能下、能進能出’的市場化機制，到目前為止共有10人因績效考核不達標、無法跟上工作節奏而主動離職。”

這個“來真的”體現在幹得好的員工，收入能够實現一年翻番。王元就是這麼一比特幹得好的員工，她說起2021年率領團隊攻堅克難完成的一個新能源項目融入、融出成功案例，坦言當時壓力大到一個人躲在辦公室哭。“我們團隊克服重重困難完成的這個項目，為公司貢獻了上千萬元效益。”王元說，“我身處的是一個極具向心力的集體，大家都在幹中學，學中幹。隨著公司資產管理業務不斷向縱深擴展，市場迴響一旦是正面的，業務來源就像滾雪球一樣在增長，這也是華澤公司可以3年利潤增長10倍的主要原因。”

這個“來真的”還體現在企業的崗位是靈活流動的，年輕人可以“揭榜掛帥”，用真才實幹去實現自身價值。“公司實行‘組閣制’，你只要自己有信心、目標明確，就可以毛遂自薦組建一個專項工作組，擔任團長，召集成員共同作戰。”忻濤說。

混改前財務崗的沈靜茹，混改後來到了創新金融事業部。“說真的，剛混改時，心裡挺沒底的，怕融入不了新團隊，怕被邊緣化。事實上，混改後我們很快成了‘一家人’，我獲得了比混改前更多的業務培訓機會、跟專業人士實操學習機會，在摸爬滾打中迅速成長。去年底通過組閣機制，我帶領團隊完成了一項降低應收賬款與庫存存貨的業務，用一個多月時間為公司增收100多萬元，太有成就感了。”沈靜茹說。

華澤公司的變化還來自於國家電投的文化自信。“崇尚優秀”“彼此成就”“有為方能有比特”等國家電投的企業文化和工作理念深入人心。華澤公司混改後3年正是“國企改革三年行動”深入實施的3年，抓住改革發展紅利，華澤公司突破原先單一的業務發展路徑，快速承擔起國家電投資產打包、處置、再孵化的資產融通平臺職能，通過積極對接國家電投在全國系統內的資產處置任務，完成國內數十項資產處置整體方案設計論證與掛牌交易。3年時間裏，華澤公司累計實現能源行業資產管理、資產融通規模達500億元。

“用戶側思維”促雙贏

在記者採訪過程中，無論是企業中高層還是普通員工，總能在他們口中聽到“用戶側思維”這個詞。

“用戶側思維就是‘乙方思維’，就是所有業務的開展，都要從瞭解用戶真實想法、解决用戶痛點入手，只有這樣，才能打動用戶，實現合作雙贏。”資產管理公司戰畧總監林寶玉對記者說。

比如大港油田港獅社區項目。社區內66棟家屬樓由於建設年代久遠，一直存在屋頂漏雨問題。資產管理公司應用建築光伏一體化專利技術，為屋頂安裝光伏組件，把光伏發電與住宅平改坡工程結合，既解决了漏雨難題，節約了維修費，還可年均提供720萬度電，年减排二氧化碳6367噸。

“新屋頂還隔熱保溫，高樓層居住舒適度大大提升，2018年項目建成後，用戶非常滿意。2020年，大港油田管理區機關大樓、工程研究院等82座公有建築屋頂全部鋪上光伏組件。”林寶玉介紹說，“這也為大港油田位列2020年自然資源部發佈的全國綠色礦山名錄榜單創造了條件，真正實現了多贏。”

又比如建成於1998年的中新藥業塔樓，原來冬天供暖一年就要花費近200萬元，而且樓層之間溫差很大，辦公舒適度大受影響。從用戶“成本高”“舒適度差”的痛點入手，資產管理公司給大樓實施智慧節能低碳升級改造，配寘高效供暖、光伏發電、風力發電、充電樁、能耗採集和綜合能源監測平臺於一體的綜合智慧能源系統。

“通過改造，整幢大樓舊貌換新顏，既舒適，又節能，年維護成本降低27%，節能率達21%。”林寶玉說。

正是貫穿始終的“用戶思維”，讓資產管理公司實施的“新能源+”合作模式不斷延伸拓展，“能源+生態”“光伏+農業”“光伏+漁業”等綜合智慧能源項目不斷出現在天津的村莊、街鎮，甚至鹽鹼地、水塘、蓄滯洪區和圍海區，都有其佈局的清潔綠色能源應用場景。

“我們正在天津港保稅區臨港片區開展光伏、風能和海洋能源開發利用，為海水淡化產業基地配套清潔能源保障，打造‘新能源+海水淡化’的低碳融合發展新路徑，每年可實現碳减排量約40萬噸。項目入選天津市‘源網荷儲一體化’試點，計畫於2024年建成投產。”林寶玉介紹說。

談到未來發展，馮俊傑稱，“十四五”期間，企業將發揮國家電投在津統籌組織作用，繼續推動國家電投把更多的二級與三級企業落戶到天津，以吸引更多能源相關產業上下游企業聚集，有效發揮產業集聚效應。

“重點是在綠色發展上下功夫，從能源供給側和需求側雙向發力，打造‘源網荷儲一體化’新型電力系統，佈局綠電轉化、綠能交通產業，構建開放融合的金融生態，推進天津市能源革命先鋒城市以及電力‘雙碳’先行示範區建設。”馮俊傑說。