我今年39歲，在這家組織工作了18年，自認為工作能力很强，工作水准優秀，工作態度端正，兢兢業業、任勞任怨，人際關係乾淨，從不收禮、更不送禮，堅持原則，辦事一絲不苟，做事不講情面，對得起工作，對得起薪水。

可是，十多年了，我只晋昇到業務主管層面，就再也沒得到提拔了，看到跟我同一批進來的人，有的到了中層，有的進了班子，有的提升到上級，有的交流提拔到外組織，沒有提拔的人，要麼是跟我一樣的老實人，要麼就是來混日子的特殊關係人員，要麼就是刺頭、癩子、坐地戶。

組織一把手終於退休了，跟普通人一樣了，走在大院裏跟一般小老頭沒什麼兩樣了，我也擺平了心態，請他吃飯，他也欣然答應了，並且帶來了兩瓶好酒。他挺高興地對我說，我在職時，你從來沒有請我吃過飯，組織裏的人大多數都看過我，我退休了，別人都不來了，你卻來了，說明你人品不錯。你剛才問我，你為什麼一直沒有得到提拔，這就是你一直沒有得到提拔的原因之一。我今天喝多了，掏心窩子，說幾句大實話。既有潛規則，也有正能量。你可以辯證地聽。

第一，職場上晋昇的底層邏輯是什麼？

國內職場主要分為體系內和體系外兩種生態，晋昇邏輯完全不一樣。體系內職場的晋昇邏輯是利益關係，能力只是利益關係中的一個部分，並不是全部。體系內的職場是“中心化”的，下屬的評估和晋昇是由上級這個“中心”决定的，就是那句帶有負能量的段子，說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。

所以，上級如何評估和重用下屬，基於什麼邏輯，就非常清楚了，要從人性的基本規律出發，而不是想當然。你認為你能力最强，就應該提拔你，那是你的認知就太膚淺了。用上級的維度來看待，你能力越强，對我沒有利益，我憑什麼用你？而且你的能力越强，跟我不一條心，我哪敢用你？不但不能用你，還要利用你做事，防範你提拔。

那麼，這種利益關係，你也別片面地認知。利益關係有很多種，不同的領導有不同的需要。有的上級需要物質利益，你不送禮不送錢，再有本事也白搭；有的上級需要業績，需要向上晋昇，你不給他貢獻業績，再有本事也沒用，你有本事但不善於輸送業績，不善於“推功攬責”，上級也不會重用你；有的上級需要心理享受，他不差錢，在乎的是自己的愉悅，你不會拍馬溜須、不會甜言蜜語，你直來直去，讓他不舒服，他怎麼能喜歡你？另外，拍馬溜須也是本事啊，你拍在馬蹄子上，能不挨踢嗎？

第二，職場上的晋昇程式是什麼？

體系內的職場，都有一套規定的晋昇程式，主要以選拔為主、競聘為輔。選拔的第一道程式，很多人並不知道。專業術語叫“初始提名權”，也就是說，誰能提名你晋昇？不是你的頂頭上司，也不是你的分管領導，而是組織的一把手。頂頭上司對分管領導有建議權，分管領導對一把手也是建議權。但是，假設提名你晋昇，你的頂頭上司和分管領導可能知道，也可能不知道，因為在程式裏，並不需要他們知道。只有主要的兩三比特領導有初始提名權。所以，你要得到提拔，關鍵是一把手是否認可你、提名你，分管領導不阻擾，頂頭上司不堅決反對。主要决定因素還是一把手的認可，如果一把手不提名，選拔程式無法啟動，誰說了也不好使。

第三，職場上的能力要素組合是什麼？

職場人最大的困惑就是“我能力很强，也有成績，為什麼不提拔我？”很多人對能力要素的理解是比較片面單一的。狹義的能力，是指崗位工作的能力，比如，業務能力，財務能力，科技能力，等等。

廣義的能力，包括了狹義的能力，還包括戰畧思維能力、組織協調能力、知人善任的能力、圓融溝通能力、總結提煉能力、解决實際難題的能力、攻堅克難的能力（含有堅韌的性格、頑強的作風、堅強的意志等品質或特質），還要有較强的情商能力。其實，廣義的能力更應該是一種全面的綜合素質。

所以，我們有些人可能會憤憤不平，我工作能力最强，科技最過硬，為什麼不提拔我？工作能力强，只是必要條件，並非充分必要條件，也就是說，工作能力强並不能代表綜合素質全面，選拔領導人員不是片面地比較工作能力，而是綜合考慮全面貭素。也許有一比特同事，科技能力不如你，寫作能力不如他，但這位同事綜合素質比較全面，更適合擔任領導人員。

第四，能力要素的結構，隨著職場層級的提高而變化。

行走職場，職位晋昇是從低到高的，職位層次越高，對能力素質要求越高，能力結構的權重是會變化的。

比如，選拔一比特車間主任，屬於基層管理人員，那麼，他的業務能力的權重要占80%，管理方面的能力占20%。說白了，他能帶領幾十個工人生產產品就可以勝任了。工人撂挑子，車間主任就得上，對車間主任的要求就是把活幹好、把任務完成，他甚至都沒有挑選工人的用人權。

如果選拔一比特廠長，屬於高層管理人員，可能會從車間主任來選拔，也可能從工廠管理部門的經理中選拔。那麼，業務能力的權重就會下降到10%，管理能力占20%，經營（含戰略規劃）能力占30%，選人用人的能力將大幅提升到40%。廠長管理幾十個車間和幾十個部門，他的主要任務是挑選車間主任和部門經理，把他們選好、用好、管理好、考核好，調動他們的積極性，把經營管理抓實，工廠就能生存發展。廠長的車零件的科技能力，不會那麼重要。

但是，如果再往上選拔一比特集團公司總經理，要管理十幾個工廠，那麼，對他的綜合素質要求的結構就是，戰畧眼光占30%、用人能力占30%，堅忍不拔的性格則要占到40%。總經理的戰畧佈局能力就非常重要，他抓不住市場風口，找不到穩定客戶，整個集團就無法生存。那麼，在戰畧佈局中，往往遇到嚴峻的市場形勢，如果他沒有堅韌的性格，往往把企業帶到溝裏。如果他的選人用人眼光不行，選的中層不行，再好的戰畧佈局也沒法執行到位。總經理從基層選拔上來，其實，他的具體工作能力是具備的，不一定是最强的，在這個高層次的維度上，具體的一些工作能力並不那麼重要，甚至他都不需要做具體工作。

第五，綜合能力與情商水准的邏輯關係是什麼？

我們常說的智商與情商，狹義的智商，往往指具體的工作能力，狹義的情商，往往指為人處世的能力。在基層崗位，你能幹事，能完成任務，勝任崗位，偶爾出點驚喜，就夠了。如果你逐步提升到中層、高層，情商的權重就會越來越高。能幹事的人太多了，層次越高，篩選難度越大，高情商的人，反對的人少，支持的人多，他們比那些單純幹實事的人，更容易出人頭地。

第六，選拔一把手，往往是比較難的。

很多人片面地認為，一把手好像什麼也不用幹，念念稿子，講講話，甚至連機票都不會訂，當一把手最輕鬆了。一個組織只有一個“一把手”，可能有七八個副職，幾十個中層，在橫向的組織裏，可能有幾十個副職，幾百個中層，有能力、有情商、有戰畧的高人實在太多了，為什麼選拔他而不是別人呢？

選拔一把手，主要看他的核心能力。當前的條件下，核心能力主要包括12種能力的大組合。主要包括：看大局、講ZZ的能力、統籌能力、公共責任能力、依法能力、執行能力、創新能力、知人善任能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭複雜局面能力、媒介素養能力和學習能力。

第七，關於領導哲學，孔子已經解答得很清楚了。

有一天，子夏問孔子：“顏回怎麼樣？”孔子回答說：“顏回的仁德超過我。”子夏又問：“子貢如何？”孔子回答說：“子貢的口才勝過我。”子夏再問：“子路如何？”孔子回答說：“子路的勇毅高過我。”子夏繼續追問：“子張如何？”孔子回答說：“子張的莊重强過我。”

子夏百思不得其解，追問孔子：“他們個個都是比您厲害，為什麼甘願給您當學生？”孔子回到：“顏回仁慈有餘，威嚴不足；子貢雄辯有餘，敦厚不足；子路勇毅有餘，思慮不足；子張莊重有餘，胸襟不足。”翻譯過來：孔子的綜合素質全面，各位弟子只是某一方面能力突出。

不知道，你看明白了嗎？歡迎交流。