經濟觀察網記者程璐洋鏈家又陞級了門店。

在北京鏈家約1400家門店中，5.0版本的門店超過200家。這是北京鏈家從2020年開始的動作，便利商店、共亯會議室和讀書卡座等空間，出現在越來越多的門店中。現時，5.0門店主要落地北京和上海，強調鄰居内容，提出“在社區裏和鄰居打成一片”。

鏈家上一次門店陞級是在7年前。2001年創辦的鏈家，從2003年的港式門店，到2008年的臺式門店，再反覆運算到後來的3.0、4.0、5.0版本。門店的反覆運算歷程背後，是鏈家和整個仲介行業變化的20年。

5.0門店

67歲的張秀英阿姨，是社區剪紙隊的班代，也是北京鏈家望京東湖灣一期店的老熟人。

張阿姨說，社區剪紙隊需要活動空間，白天可以去居委會，但居委會下班後就沒地方了。“鏈家的店有幾個小孩，特別主動，讓我們坐屋裡，有空調，又有影印機。我們就經常來列印圖片，好去剪紙。後來不管早也好晚也好，我們（幾個班代）就來這商量工作”，她介紹，再後來，社區剪紙隊作為志願服務隊需要培訓學生，還在這個鏈家門店的二樓會議室，做過幾次五六十人的活動。

想為社區提供便利的仲介，不止鏈家。

張阿姨能說出社區周圍三五家仲介的門店位置，也有著對不同門店的評估，“拐角兒那家，一開始也讓我們上店裡去，阿姨阿姨叫得可親了，但他們店裡沒有大機器，打不了A3的剪紙。”

後來，鏈家的經紀人還去居委會，舉辦老年手機培訓班。張阿姨說，大家都覺得鏈家挺像自個一家子，說話比較實在。雖然現時自己還沒有過房屋交易，不過“要想在這兒租個房或者什麼，可能比較信任他們。”

8月的一個週末，北京朝陽區的鏈家團結湖東裏店，在店門口擺出了免費的娛樂套圈活動，像老式遊樂園，套中贏沙包、小玩具等獎品。參與活動，需要加入門店的微信群，在這個名為“鏈家東裏店服務共建便民社區”的群裏，鏈家的經紀人會發佈“有需要列印學生返校監測錶的，鏈家可免費列印”等消息。

在北京望京的鏈家嘉美風尚店，門店外養了只寵物兔，吸引了一堆小朋友，身後是帶娃的爺爺奶奶們在聊天。

與北京不同，上海鏈家5.0門店的共亯空間更多以“都市書房”的形式展現。在上海淮海中路店，落地了5.0版本的第一家健身房和瑜伽室。近期，上海古北大區店還成為了疫苗臨時接種點。

5.0門店受訪者供圖

這些門店的變化，就是鏈家5.0門店和其他門店的區別。在鏈家的介紹中，5.0門店不再是傳統門店的單一經營内容，强化了服務共亯的功能，為社區居民提供辦公娛樂空間和定制化的社區服務。

北京鏈家總經理李峰岩告訴經濟觀察報，要讓利更多的門店空間給社區居民，讓經紀人在門店的工作更舒適，這是北京鏈家門店未來的發展方向。

在北京鏈家店面設計工程中心總監甄偉超看來，5.0門店的設計強調共亯、定制和環保。他介紹，5.0門店的裝修風格統一，但店面佈局會定制化，根據社區居民需求和經紀人工作特點去設計改造。以北京為例，缺乏休息、臨時辦公點、會客場地的門店，會擴大休息區和共亯辦公區。周邊缺乏量販店便利商店的社區，在門店條件允許時，會在店內佈局社區便利商店。

2020年12月，在北京市海澱區的當代都市家園鏈家門店內，鏈家落地了首個社區便利商店。至今，鏈家在北京共開出60多家社區便利商店，年內要開出百家。

這一系列動作，在鏈家內部被稱為社區連結。北京鏈家社區連結負責人朱經理曾告訴經濟觀察報，所謂社區連結，是鏈家希望通過一些業態，用便利的服務，新增和社區的連結次數，產生更多互動。

李峰岩對社區連結的定義是，“一切動作都朝著‘都市補給站’模式在推進”。他說，鏈家的門店基本都緊鄰社區，服務擴容是北京鏈家開啟5.0門店的使命。社區化是北京未來發展的趨勢，服務擴容可以為經紀人和社區居民之間營造有品質的接觸。

想要新增接觸，首先要付出成本。單就免費列印這一項，北京鏈家每個月的紙張成本超過100萬元，且不包括電費。成本的背後，是鏈家想要的想像空間。

鏈家創始人左暉曾表示，在仲介交易領域，鏈家的畫面感和路徑非常清楚，但是其他的很多領域，比如裝修、家居、居住服務、消費者社區的服務，畫面感相對模糊。

社區連結，也許就是讓畫面變清晰的第一步。

反覆運算

2001年，30歲的左暉創辦了鏈家，首家營業門店在甜水園。2002年1月份加入鏈家的李峰岩，時任甜水園店店長，20平方米的門店裏，有包括他在內的6名員工。

行業傳說，左暉是因為租房被仲介騙，所以這位北京化工大學電腦專業的畢業生，創辦鏈家，想解决自己這種北漂用戶們的問題。後來，左暉常這樣解釋當時的選擇：也許這一代中國企業家的使命就是去解决，包括服務業在內的很多領域的基礎品質問題。

2003年，開出8家店的鏈家門店，開始學習港式風格，房屋資訊貼在外立面的牆壁上，鼓勵充分競爭。李峰岩回憶，一個大開間，有客戶進來，所有經紀人都可以爭取。842847的座機響起來，誰第一個接，客戶就算誰的。“對經營傳導的觀念是，誰快就是誰的”，他解釋，背後的競爭邏輯，也給客戶帶來了壓力，他們往往會選擇進門第一個經紀人，“要業績最好的，才有資格坐第一個位置。”

1.0門店受訪者供圖

李峰岩告訴經濟觀察報，店面的變化，其實是認知的變化。認知改變後，店面長什麼樣、佈局和裝修都會發生變化。

2005年，是北京房產市場飛快發展的階段，也是左暉認為鏈家最激進的兩個時間點之一，鏈家門店數量從30多家擴張到100多家。

2008年，左暉去日本、新加坡和中國臺灣等地參觀學習後，要求已經開出530家店的鏈家門店，改為臺式風格。門臉改為全落地窗，房源資訊從內部貼滿玻璃。大開間分隔出前臺，用背景牆把經紀人工作區和前臺接待區分隔開。也是在那一年，鏈家開始建立資料庫，也就是後來的樓盤字典。

2.0門店受訪者供圖

2008年，房地產市場調控，趕上太平洋對岸的金融危機，資金緊縮的寒意彌漫。這一年，左暉口中“對內對外都面臨很大壓力，很多衝突”的鏈家開始系統性變革，“花很多錢，基本把賺的錢都給了”IBM，做了公司戰畧、使命願景價值觀，和IT戰畧的三個諮詢專案。現任鏈家首席運營官的王擁群，在那一年加入鏈家，也帶來了現任願景集團的首席執行官的倉梓劍。

行業的寒意直到2009年4萬億計畫使得地產行情開始反轉。

IBM對鏈家的梳理，一直到2010年，那幾年的工作强度，大到左暉稱自己幾乎每天晚上都要一兩點鐘才回。他在接受採訪時表示，那時，整個行業發展有很多不確定，所以鏈家花了很長時間梳理各個利益相關方之間的關係，包括鏈家跟用戶的關係，用戶跟經紀人的關係，經紀人和公司的關係、經紀人之間的關係等。後期的討論主要在居住領域，因為鏈家想做的事情很明確，一方面完成交易，是整個居住的一部分，另一方面發現在整個住的領域裏，痛點太多了，問題太多了。同時，鏈家比較在意服務者的職業化，所以使命包括“有尊嚴的服務者”。

也是在2010年，左暉去日本參觀三井不動產後，請來了當時三井的門店設計師。甄偉超跟著這位日本設計師，落地了3.0門店，強調“對客戶好”的建築内容。

改變首先體現在建築的通透性上。3.0門店取消了店門臉滿玻璃的紙質房源資訊，改為室內展示，讓路人能一眼看清門店內部。同時，燈光設計也從大白燈變為色溫3000的暖色燈光，“暖暖的日式風格”。地面用仿古磚取代了玻化磚，漫反射使得燈光反射後是啞光，“整個空間色調溫馨”。

3.0門店受訪者供圖

這在當時，挑戰了仲介行業傳統，運營同事們也擔心這樣是否會影響生意。甄偉超承認，出於對業績影響的考慮，3.0門店在2011年沒有全部推廣，先小範圍做實驗，“後期測數據發現沒有任何影響，整體對業績是正向的”。

另一方面，3.0門店把接待區和工作區徹底分離。相比2.0門店的前臺形象牆，3.0門店讓客戶進店後的所有動作，儘量不經過工作區，包括去洗手間。

甄偉超和日本設計師一起設計改造了4家店，從第一家新世界門店3000元/平方米的裝修造價，到第四家五道口店1700元/平方米的造價。那一年，鏈家門店數量是744家。

2012年，門店數量944家的鏈家，將3.0版本的門店裝修價格平均在約1200元/平方米，並已經推進線上真房源的內部戰畧。

左暉曾表示，到2012年左右，他明顯感覺到，公司組織發生了一些變化，同事之間更親近了，而幾乎在3.0門店成型的同時，左暉要求甄偉超考慮4.0門店。甄偉超告訴經濟觀察報，左暉當時提的要求是，讓經紀人在門店的工作體驗和在辦公大樓的白領一樣。

2014年，鏈家4.0門店強調“對經紀人好”，店內設立經紀人儲物間、換衣區等空間。那一年，鏈家網建立了全國網絡。

4.0門店受訪者供圖

到2015年，鏈家網獨立，鏈家開始全國並購，同時啟動組織變革，強調合作增效而不是單兵能力；績效變革，將蛋糕最大塊分配給一線經紀人；定義“鏈家=鏈家網+經紀人”，啟動綜合與變化。2018年，鏈家網平臺化，變成新的品牌，貝殼。

2021年，擁有1400餘家門店、2.6萬名經紀人的北京鏈家，還在反覆運算5.0門店。