1418億元市值的歌爾，究竟是一家怎樣的企業？又是如何用20年時間從小城濰坊成長為隱型巨頭的？

（來源：受訪者供圖）

經濟觀察報記者劉玉海

1418億！

這是歌爾股份2021年8月13日的最新市值。

歌爾股份——中國北方第一經濟大省山東第一家市值過千億的高新技術企業，也是山東新一代資訊技術民企十强之首，曾在2019年迎來國務院總理的視察。創始人薑濱在2020年7月作為民營企業代表，出席總書記主持的全國企業家座談會並作彙報。

但這家2001年成立於山東濰坊、去年銷售額577億元、境外營收占比87.88%的消費電子產業鏈巨頭及其創始人，對大多數人而言，仍然陌生。儘管其已然是一家科技巨頭——現時擁有近9萬員工，在濰坊、東莞、昆山、越南擁有工廠，並在北京、上海、南京、西安、深圳、濰坊、青島和美國、丹麥、日本、韓國等國設立了研發中心。“因為我們沒有C端產品，消費者不太能直接感受到歌爾的品牌。”歌爾行銷副總裁常剛說，“但現在手機幾乎人手一部，每3部手機中就有1部的麥克風、喇叭是由歌爾製造；現在比較新、比較炫酷的虛擬實境設備（VR），每3部中有兩部都是歌爾製造，消費者可以間接感受到歌爾的存在。”

1418億元市值的歌爾，究竟是一家怎樣的企業？又是如何用20年時間從小城濰坊成長為隱型巨頭的？

1400億市值的“科技前行者”

“歌爾是一家非常年輕、快速奔跑的高科技製造企業。2008年上市後，年均增長率高達40%以上、營收兩年翻一番。我們的定位是‘科技的前行者’——聚焦消費電子領域，圍繞‘大Au－dio（聲學）’與‘大Video（視像、VR/AR）’，產品體系涵蓋精密組件+4大整機（智慧耳機、VR/AR、智慧穿戴、智能家居），與全球消費電子頭部企業都結成了深厚的合作關係。”常剛說。

現時，歌爾的麥克風、微型揚聲器出貨量全球第一，VR設備全球出貨量占比70%以上；智慧穿戴（手環手錶）、TWS（智慧無線耳機），在細分市場也都是全球領先；在微機電（MEMS）細分領域，歌爾排名全球第六，是唯一進入全球前十的中國企業。

這樣一家如今在多個細分領域市場份額全球領先的企業，20年前創立時，只有一個產品——麥克風。

這與歌爾創始人薑濱的背景有關。1987年從北航畢業的威海人薑濱，被分配到山東濰坊國營無線電八廠做技術員；這家主要生產麥克風的廠子90年代初倒閉後，薑濱進外企跑過市場、也跟同事合夥創業過，最終在1997年，他創立了歌爾集團的前身怡力電子，2001年6月正式成立歌爾股份的前身（時稱怡力達），仍繼續做麥克風。

2004年，歌爾迎來了第一個國際大客戶，為對方提供數位麥克風——對剛成立3年的歌爾來說，這是一個巨大的飛躍。這之後，三星、諾基亞等行業頭部企業，接踵而至，歌爾聚焦大客戶的戰畧得以順利啟航。

到2020年，歌爾的麥克風已是全球出貨量第一。20年間，歌爾的麥克風產品經歷了從0到1、再到出貨量中國第一、世界第一；產品工藝也從最初的手工線、半自動化再到自動化產線；麥克風的科技邏輯，也從最初的駐極電容飛躍到如今類似於電晶體制程的MEMS（微機電）制程。

這期間，歌爾也曾一度圍繞知識產權問題，耗資1億美元與該領域當時的世界第一美國樓氏（Knowles），打了兩年的全球專利官司。專利訴訟最終得以和解，為其數位麥克風產品出口、並進而躍至出貨量全球第一，掃清了障礙。

在麥克風製造研發中沉澱下來的科技和製造能力，使歌爾從單一的麥克風逐漸向“大聲學”產品擴展：2003年開始做微型揚聲器，2005年做出了第一款藍牙耳機。“這代表歌爾從單一的零組件廠商，向零組件和整機雙輪驅動跨越，也為日後歌爾在與全球頭部手機企業的合作中，贏得了全產品線垂直整合的機會——在提供精密零組件之後，陞級為提供整機產品，從而可以將其更多的精密組件導入整機。”常剛說。

2008年5月，歌爾在深交所上市，駛入發展快車道。2011年，歌爾成為一家全球頭部手機巨頭的供應商後，進入業績爆發期，營收平均增速高達67%，歸母淨利潤平均增速超過80%——僅這家手機頭部企業的採購，一度占到歌爾年營收的一半以上。

在自身科技積累和服務頂級客戶的過程中，歌爾的產品開始從聲學向光學擴展。尤其是2012年，在服務一家頭部企業的過程中，歌爾開始進入VR/AR領域，隨後對其進行戰畧佈局，2020年迎來出貨爆發期，全球市場份額占比達70%。

現時，歌爾已形成圍繞消費電子四大賽道——智慧耳機、VR/AR、智慧穿戴、智能家居——的科技和產品佈局，產品在相應的各細分市場佔有全球領先地位。但常剛表示，歌爾現時沒有做ToC產品的計畫，“因為我們的整機是跟客戶合作，如果我們做ToC產品，就與客戶形成競爭”。

“將軍趕路，不追小兔”

歌爾2020年財報顯示，其前5大客戶的營收占比79.07%，其中僅第一大客戶的營收，就占48.08%。

這也是歌爾從創立不久就確立、並持續至今的聚焦大客戶戰畧的體現。“我剛進歌爾時，就發現銷售團隊也有煩惱時刻：有些客戶品牌、財務狀概況都挺好，但不是我們的目標大客戶，就無法配合。可能有的企業是能帶來收入增長的都可以合作，但歌爾不是這樣。”常剛說。

在2004年拿下第一個國際大客戶後，歌爾的發展就有了清晰具體的目標——什麼時候推進成為哪家一流企業的供應商，什麼時候成為大客戶的主導供應商，什麼時候成為大客戶的第一戰畧級供應商……以此牽引企業，集全公司之力去實現。

這之後，歌爾的合作夥伴名單上，出現了一個個聲明顯赫的業界巨頭：諾基亞、三星、索尼、思科德州儀器、微軟、高通、博通……“一方面，跟大客戶合作可以帶來比較穩健的收入；另一方面，與行業頭部企業的大客戶合作，會更容易看清未來，也會對企業自身科技能力、製造能力的規劃發展有非常强的約束和督促。說白了，可以用大客戶的高品質要求，來驅動公司在承壓下高速發展。”常剛介紹，與行業頂級大客戶在一起，其有些項目在設計研發階段就需要歌爾的支持與配合，而這些項目往往早於產品的發佈，“這樣的合作，等於讓我們站在巨人的肩膀上，能看到行業未來發展的動向。”

常剛說，從用戶端站在巨人肩膀上對行業的洞察，加上企業自身從研發端科技積累所形成的對科技脈絡、趨勢的瞭解，兩者交匯，再放在企業科技規劃的大框架下定期去審視，就會形成相應的前瞻性戰畧佈局，抓住潮流行業發展的機遇，順風成長。

歌爾這種抓住主要潮流、主要客戶、聚焦戰畧方向的公司文化，凝結為一個提法：將軍趕路，不追小兔。

打破從0到1的天花板

要想與行業頂級大客戶合作，前提是具備能為其提供服務的實力。“歌爾關鍵的關鍵，是圍繞‘大Au－dio（聲學）’與‘大Video（視像）’，在相關產品領域以過硬的製造研發能力，給行業提供最好的產品。”常剛說。

在成立之初生產麥克風產品階段，歌爾即確立“品質第一”的公司文化，並提出“向松下學習”——學習借鑒其管理體系。2003年，歌爾開始聘請外部諮詢顧問，培訓5S體系。“通常大家以為5S意味著製造、辦公室都要規整，但實際上培養的是大家對資源管理、效率管理的理念。”常剛說。

歌爾的研發能力，基本是從零開始、自力更生。但不同於一般企業只是產品研發，歌爾有時連生產線都自己研發：2003年，其建立了自動化團隊，自己研發了一條全自動的麥克風生產線。後來的很多場景都是：自己做設備研發。比如做電晶體封測時，標準的產品買回來仍然會有很多挑戰，很多關鍵設備，歌爾就自己研發。

“這樣，整體產線的效率、產品品質，會達到一個較高的水准。”常剛說，很多時候不能指望靠外部的能力支持，需要自己去打破從0到1的天花板。

事實上，消費電子領域的競爭非常激烈，產品週期非常短——通常的說法是18個月，囙此對企業的應變能力、快速反應能力、持續研發創新能力都要達到很高水准，才能跟行業競爭對手同台競技而不落後，才能持續服務業界頭部企業。

在“向高標準看齊”的導向之下，歌爾長期高度重視研發：每年的研發投入占營收的6%-8%，近五年的研發投入超過100億元；從事研發、工程的人員近1.2萬人，且和外部的眾多高校建立合作——美國的斯坦福、日本的東北大學、中國的清華、哈工大、南京大學等。

現時，歌爾的專利申請數2.3萬餘項，其中，發明專利占一半、PCT專利2700餘項；並參與了國家的“863計畫”、“强基工程”等，承擔了智慧製造專項等國家級項目10多項、省級項目20多項。

佈局“後移動時代”四大賽道

歌爾很清楚自己的挑戰：當全球手機出貨量日趨穩定後——每年14億部左右，新的業務增長點在哪裡？

“針對未來，歌爾很早就提出了一個概念——後移動時代，並圍繞四大賽道深耕，這方面還有跨越式發展的機會。”常剛舉例說，VR去年的全球出貨量只有幾百萬臺，但隨著生態越來越成熟、應用越來越多，未來年出貨量過億臺確定性非常强。而歌爾現時佔據著70%的市場份額，這意味VR未來跨越性的增長也會給歌爾帶來巨大增長空間；TWS耳機，未來5年平均年複合增長率將達到20%——知名諮詢機構Canalys預測；穿戴類設備（智慧手錶/手環）現時年出貨量過億，伴隨著越來越多健康功能融入到智慧手錶/手環中，其未來有可能會成為人人都有的標配。

歌爾的另一大挑戰是：其境外營收占比極高，但中國的外部環境日益嚴峻。

“作為企業，我們希望經貿這塊對外關係的‘壓艙石’，壓得更牢點。我們與美日韓客戶的合作進入了越來越緊密的比較好的狀態——由原來單一的零組件產品合作，擴展到整機、垂直整合產品等，我們希望通過自身實力的提升，讓客戶覺得還是要選擇歌爾作為合作夥伴，而非歌爾的競爭對手。”常剛說，面對政經環境的動盪，歌爾的信念是“把內功練好，給客戶提供更高的附加值——不管是研發還是量產中的難題、痛點，用最好的產品、科技能力、製造能力，來服務好客戶，形成一個更長久的合作關係。”