前段時間，A股“園林第一股”——東方園林最新一次减持公告顯示，何巧女持有東方園林8.48億股，累計質押8.47億股，占持有股票的99.804%。

如果何巧女未履行償債義務，中信證券、平安證券等質權人已採取強制執行措施，不排除將何巧女及其一致行動人的股票進行強制平倉。

這意味著，曾經的“浙江女首富”，其身家大概率將被清零。

昔日叱吒A股的女首富為何淪落到如此地步？

01

世界變化太快

時間回到2018年9月4日，入秋的北京天氣漸凉，在央行、全國工商聯組織的一次座談會上，面對央行行長易綱、眾多金融大佬，身材嬌小但氣場一米八的何巧女語速極快地說：

“現在民營企業太難了，如果易綱行長給我準予一個銀行，我一定拯救那些企業於血泊之中，一個一個地救。”

嚴肅緊張的會上，這種管道的慷慨直言帶有一絲幽默的味道，全場哄然大笑。

但笑聲掩蓋不了何巧女的窘迫——她的東方園林已深陷債務危機數月，急需輸血。

這其實頗讓當時關注東方園林的人士感到驚訝，要知道，在這之前的三年，東方園林發展勢頭相當猛，無論業績還是股價都一路走高，乘著這樣的大勢，何巧女在2017年以300億的身價成為浙江女首富。

然而，正應了一句話，世界變化過快，一個事物還沒過期，就先過時了。

讓東方園林“速朽”的是一個我們陌生又熟悉的詞“流動性危機”，簡單來說就是賬上能拿得出手的錢不多（即便淨資產很多），而從外界又融不到錢，彈盡糧絕。

蘇寧、怡亞通、北大方正等，也都是因為這個突然被點了死穴。

他們陷入“流動性危機”的根源各有不同，單從東方園林來看，雖然與當時國家去杠杆，清查地方影子金融機構和政府債有關，但主因恐怕還是東方園林牢牢把自己跟PPP項目（指政府跟社會資本合作的項目，後面具體解釋這個）綁在一起，猶如坐上了一列疾馳的、刹不住的過山車。

在發表了開頭那番言論一個多月之後，監管層出於對民營企業的支持，召集眾多國有金融機構，緩解了東方園林等企業資金方面的困局。

然而，又三年過去了，東方園林還是沒走出債務泥潭，何巧女的財富也大概率將被清零。

她此時或許應該知道，一個企業不是那麼容易救起來的。

02

初嘗創業磨難多

跟眾多發跡於90年代的大佬一樣，在坐上“園林女王”的寶座之前，何巧女也經歷了“放弃鐵飯碗”“下海創業”“大起大落”等情節，其中包含著勇氣、機敏、韌性，當然，在那樣的時代大潮助推下，運氣的作用也不可小覷。

她出生於浙江武義的農民家庭，幼時生活艱辛，家裡7個人住在一間不足30平方米的房子裏，後來父親開始經營花卉苗木，使他們家不但脫貧，條件還大大改善。

大概也是從那時起，何巧女就認識到了花草園林生意裏的商機。

這也是為什麼90年代的創業大佬大多從事的是房地產、鞋帽衣襪製造、食品加工、電器製造等行業，到了後期是因特奈特，而何巧女卻別具一格地搞起了園林生意。

在家庭的耳濡目染之下，她84年考入了北京林業大學園林系，畢業後被分配到杭州一個政府部門。

一成不變的工作內容，讓她感到枯燥乏味，她經常下班後騎著自行車逛西湖，從專業角度去審視，漸漸的，她覺得，創造更多像西湖這樣的園藝美景才是她該幹的事。

而隨後的一件事驗證了搞花草園林不僅是她所熱愛的、有專業能力的事業，而且還是能賺錢的。

這相當重要，畢竟很多人的熱愛和激情就是因為缺了賺錢這一環而最終放弃了。

1990年，何巧女的父親去北京參加一個盆景展銷會，讓她協助自己推銷盆景，在展會上，憑著不錯的英語基礎，何巧女借機專門向外國人進行推銷，她發現幾百元一盆的盆景都能有不錯的銷路。

經過一番深思熟慮後，她就大膽幹了起來，先回學校租了園林系的一間溫室當花房，然後南下運盆景，再以每盆幾十元到幾百元不等的價格出租給高檔飯店和辦公大樓。

即便到了現在，園林系畢業生如果還從事這一類工作，就業去向大多也是政府部門或者國企、央企，更不用說90年代了，幾乎沒有下海經商的，連高檔物業也只能找到一些民工來做盆景擺放，談不上多美觀。

所以可以想像，高檔物業管理者肯定願意把相關業務交給她來做。

更何况，當時很多高檔一些的酒店管理者大多來自港澳甚至國外，跟懂外語的何巧女交流起來也毫無障礙。

就這樣，何巧女的生意順利轉起來了，並且很快就拿到了京廣中心十幾萬元的訂單。

京廣中心是當時京城的“第一高樓”，出入者大多不是等閒之輩，給這裡做綠化，示範效應極强。很多高檔物業的高管紛紛找上門來，何巧女的生意滾雪球般越做越大。

越來越有底氣的何巧女在92年8月成立了東方園林，還新增了鮮花租售業務，當時空運什麼都不發達，得在當地種鮮花，她就在北五環的窪裡鄉建了一片鮮花基地。

成大事者在成功前，不僅對人性需求有一定的洞察，對人性暗區也會有一些深刻領悟。

年末，何巧女拿出3萬多交給高薪聘請的一比特經理，讓他去購進一批嫁接鮮花，但她沒想到的是，這個經理以次充好，從中搞鬼，當她第二年春節到花房查看這批鮮花的情况時，發現一株都沒有長出來，經理也早已不見了踪影。

本該是見證美好的季節，卻收穫了滿腔憤怒。

然而，禍不單行。

為了彌補這筆錢帶來的損失，她輕信了朋友說的“開鐵礦賺錢快”的消息，將自己僅剩的幾十萬元悉數投入。

當她發現這是一個陷阱時，巨額投資已有去無回。

員工的欺騙、客戶的欺騙、合作方的欺騙，瞬間把這個不足1.6的女人打得措手不及。

這種一夜清零的感覺，恐怕只有日後持有東方園林股票，從上百元跟到10塊以下的股民能體會得到。

那時她覺得，全世界都在和她作對。

沒過多久，債主們接踵而來，强行逼債。何巧女只能翻箱倒櫃，變賣家產，全家人跟她一起還債，十幾口人搬到北京一處民工聚集地住。

這樣好不容易扛到大年初一，但身心憔悴的她最終還是沒挺住，得了急病住進醫院。

多年後，已經成為女强人，能跟董明珠談笑風生的何巧女回憶這段往事時說：

“經過這些之後，我才感覺到，失敗對一個人來說，最重要的不是吸取什麼教訓，而是對一個人心理的考驗。”

雖然日後可能雲淡風輕地提起這段至暗時刻，但在當時，這些足以壓垮很多人，讓人記掛起“鐵飯碗”的好，找個地方趕緊上岸。

但病情稍微好轉後，團隊都沒了的何巧女，又帶領一些農民工繼續了她的創業。

03

劇變前夜的機遇

在何巧女經歷創業低谷的前後幾年，中國改革開放的新一波浪潮從南到北湧來，其中很重要的一點就是，“商品房”這個概念逐漸從朦朧走向清晰，雖然當時中國主要還是以福利分房為主，但房地產已處於劇變前夜忽冷忽熱的波動中。

這樣的環境下，實在無法說清多少人因為房地產大發橫財，潘石屹、馮侖等“萬通六君子”也是在這波浪潮中掘到了第一桶金，而當93年海南房地產泡沫破裂後，更多人一夜返貧、欲哭無淚，逃出來的很少。

相比南方諸多都市，當時京城房地產的發展要穩妥得多，主要開發專案都是外銷房，就是賣給港澳臺同胞及外國人的那種，比內銷房略高檔，連名字也很洋氣，比如羅馬花園。

當時外銷房70%多的開發商都是港商，大部分買家也是香港人，有些人只知道北京，但沒來過北京，就稀裡糊塗買了，偶爾來北京看看自己房子，有的甚至逛了一圈沒找到自己房子就匆匆回去了。

究其原因，90年代初是香港經濟發展的巔峰，擁有巨量資本，而內地發展基礎日漸堅實，自然成了資本聚集地。

80年代主要是中小型港資在東南沿海投資一些加工製造業；到了90年代，香港大型財團開始湧入，主要瞄準的是房地產、零售、基礎設施、金融等耗錢多，回報大的領域。

在這波港資中，有一股不容忽視的力量也隨大潮進入了內地，那就是李嘉誠和他如日中天的長和系。

嗅覺敏銳的“李超人”沉得住氣，80年代時來內地考察後决定再觀望一番，隨後去歐洲抄底通訊和能源，時機成熟後，李超人開始放手“撒鷹”，與新鴻基、新世界、恒基兆業大舉投資內地。

房地產看似跟何巧女無甚關聯，卻在時代的洪流裏兜兜轉轉，最終左右了她未來十年的發展路徑。

其實當時還有一件引發了廣泛關注的事，這事當時看起來跟普通個體難扯上關係，卻在日後深刻影響著每個國人，更是讓何巧女深陷其中——

1994年，中國實行分稅制改革，財權上升，行政權下放，之後面對巨大的財政壓力，地方政府開始變相融資，其中就包括一種叫PPP的融資模式。

04

一戰成名開局面

1993年，北京開始出現多個拔地而起的外銷樓盤。

何巧女覺得，這樣高檔的樓盤不配一些高品質的景觀，始終是有所欠缺的，她再次看到了商機。

契機也很快來了，何巧女曾經種過花的窪裡鄉正在建設高檔外銷房禦園別墅，需要配套綠化，曾打過交道的鄉政府書記想到了她，把這個項目交給了她來做。

當年在這裡種花不成，沒想到卻悄悄埋下了這樣一筆。

但當時東方園林只是一家小公司，主業還是植物租擺，如果做這個項目，就得把有限資源集中起來。

從劫難中一路走過來的何巧女此時已頗有一番魄力，她認准了房地產興起的大趨勢，果斷停掉了租擺業務，集中優勢力量去做禦園別墅。

接下來，她就死磕這個項目，整天守在工地，甚至走進別墅，從每個窗戶看出去，一板一眼地指揮屋外的工人們，力求讓窗戶外的風景達到最美。

其結果是，禦園別墅一開盤，便引起了京城轟動，跟當初京廣中心的帶動作用一樣，何巧女打造的綠化景觀也成了一大看點。

何巧女就這樣搭上了房地產這艘即將開動的巨艦。

人生充滿了玄妙，有時對人連續暴擊，有時又把幸運傾囊相授。所以俗語說的好，能扛多大的難，就能成多大的事。

97年下半年，何巧女經人介紹拜訪了一個叫陳悅明的地產設計師，三年前，陳帶著團隊從香港來到北京，他是李嘉誠的愛將，來這裡主要為了籌辦長實集團的東方廣場項目。東方廣場是當時長實在國內的最大項目，位於長安街邊上。

陳對園林工程的要求較高，一般的設計打動不了他，但在雙方的洽談中，何巧女以往服務高端的經驗，以及專業的設計理念打動了陳悅明，最終讓她拿到了這個項目。

能被李超人的愛將認可，並從他那賺到錢，算是搞定了房地產中的頭部，腰部、尾部就順帶著都被征服了，這成為何巧女事業的重要分水嶺。

此後，她的東方園林在房地產圈子裏名聲陡增，很多闊氣的地產老闆都來找她談業務，希望她來給自家的項目新增點底蘊，當然，也順便抬高下價格。

當時北京重要的外銷樓盤園林，幾乎都被她承包了。

05

拼盡全力謀上市

公司做起來後，何巧女謀劃的就是上市。

90年代末，隨著香港創業板落地，“大陸創業板呼之欲出”的消息像一劑強心針，引發一大批渴望上市的民營企業的集體狂熱。

何巧女也不例外，因為這是籌集園林產業化所需資金的最好途徑。激動的她聯系了好幾家券商，當時每一家券商手上都有很多企業在排隊。

她計畫著，最晚到2003年底，東方園林就應該能在創業板上市。

何巧女著實做了大量的準備，比如開啟擴張戰畧，在全國範圍內招募設計師，選送優秀人才出國深造。就等公司上市後，開啟園林產業化。

到2003年，短短兩年時間，東方園林已在全國12個省市開出分公司，承接了80多個項目，員工迅速擴張到700多人，像一個越滾越大的雪球，迅速膨脹起來。

然而，創業板卻難產了。緣由是2001年，納斯達克泡沫破滅，國內股市頻傳醜聞，推出創業板的形勢急轉直下，監管層對創業板態度變得謹慎。

這團急速膨脹的雪球狠狠地撞上了一堵嚴實的牆。

這就尷尬了，先前一頓猛虎操作瞬間化為了寂寞，如果不及時處理，還會變成危機，過度擴張引發的問題，接二連三地暴露了出來，最致命的就是項目墊資很難及時收回。

園林項目的特點就是預付款很少，大多數項目都需要園林企業自己先墊資，而東方園林在全國各地有80多個項目，面對著各色各樣的房地產商，有的是故意拖欠工程款，有的暫時沒錢。

“流動性危機”的凜凜寒風讓何巧女頓感心驚。但這次她沒有方寸大亂。

她馬上宣佈東方園林實施戰畧收縮，撤掉全國各地12家分公司，無力完成的契约立即終止。

但這樣下來，再次帶來了某種程度的崩塌。

收縮戰畧剛一宣佈，她以期權激勵吸引而來的管理團隊幾乎在瞬間土崩瓦解，各分公司的老總，不少帶著公司的契约另立山頭，還有人拿著公司的資料威脅何巧女。

其中不少人曾是何巧女最信任的人。

此時的東方園林可以說是危機重重，東方園林有大量的半完工的工程需要清算並賠付，對於已經完成的部分，客戶願意付錢就付，不願付也只能自認倒楣。

有次，何巧女的丈夫唐凱帶著清算小組飛到某市，到分公司辦公室剛一落脚，只聽見屋外一陣生氣的吼聲。還未等唐凱反應過來，十幾個彪形大漢闖進門，將辦公室圍了個水泄不通。

原來，之前的分公司經理卷款跑路後，留下一大堆爛帳和未完成的工程，客戶怒不可遏，將賬全部算在了清算組頭上，唐凱只能硬著頭皮扛下來，與團隊一起向客戶好言解釋，請求對方的原諒與債務上的寬限。

在這些委屈甚至是屈辱中，清算組逐漸收回了東方園林幾乎崩潰的擴張戰線。

唯一的好消息是，何巧女幾乎全盤保留了擴張時建立起來的、近100人的設計團隊，這為東方園林以後的翻身創造了條件。

接下來，東方園林再次進入蟄伏期，何巧女親自掛帥成立重大項目組，集中保留下來的資源，專攻500萬元級以上大項目。直到2005年才緩過勁來。

06

轉換賽道搞擴張

經過上一次劫難後，何巧女開始質疑地產景觀。

她認為，房地產已經過了爆發期，而且有拖欠資金的風險，繼續搞地產景觀出路不大。

她看中的新出路是市政園林，是給都市搞綠化，政府來付錢。當時一直被國有園林企業壟斷的市政園林，已開始向民營園林企業開放。

更重要的是，根據國家發展規劃，未來20年中國都市面積將擴大一倍，按照城市規劃的合理水准，其中三分之一的面積將留給園林綠化。

看似是一條穩妥又明朗的發展道路。然而，這裡暗藏風險的問題是，同樣都要墊款，房地產企業會拖欠資金，地方政府就一定不拖欠資金嗎？

何巧女决定進軍市政園林。

2005年秋天，蘇州金雞湖大酒店國賓館景觀工程公開招標。蘇州是園林之都，金雞湖被譽為“蘇州的西湖”，國賓館又定位於“華東的釣魚臺”，三重疊加，讓這個項目成為園林建設中的制高點”，拿下這個，就等於拿下了頭部。

“打蛇打七寸”是何巧女的一貫打法，她立即拿來日本設計公司繪製的景觀建築規劃圖紙，抽調旗下東方利禾兩個分院的院長，一起仔細研究。最終，憑藉分院胡科“森林花園式飯店”的方案，東方園林拿下了這個項目。

但接下來，怎麼把國賓館打造成一座如同拙政園一樣的傳世之作？

何巧女開始審視園林景觀建造的每一個環節。

業內的流程是，設計師做好圖紙，工程師照圖施工，整個施工過程中，設計師通常只去工地看兩三次，有些甚至交付圖紙後便不聞不問。

但圖紙與實際存在不少差异。一般來說，工程師會根據實際情況作出臨時調整，但卻難以保證當初設計的藝術觀賞效能呈現到位。這樣的出入大概在30%左右。

於是，這30%就成為何巧女重點需要突破的。

她用物質獎勵加行政命令，把呆慣了設計室的分院長胡科直接派到國賓館的景觀工地上。

胡科帶著兩個助理在工地上一蹲就是一年。地勢該怎麼塑造，樹木該怎麼栽種，石橋該怎麼選取角度，他親自把控著每一處細節，直到項目完工。

2006年夏天，國賓館園林景觀剛呈現，便震撼了整個華東園林界，地形、植被、濕地和石雕等各種要素穿插漸進、綜合協調。

借此，東方園林在高手如雲的華東業界名氣大增。

隨後何巧女把這次成功的經驗做成SOP固定下來：

高薪請了一些既懂園林藝術又通曉園林工程的專家，再從年輕設計師中挑了一批懂工程的人，一起組成了東方園林獨有的工程藝術中心，專門從事施工現場的藝術調整工作，從而真正意義上實現“設計施工一體化”。

也正是憑藉這一獨門秘笈，東方園林在市政園林領域站穩了脚跟。

之後，東方園林又拿下了北京T3航站樓、北京通州運河文化廣場和北京奧運公園部分標段等項目。

漸漸地，東方園林的元氣恢復了。2007年營收超過2.7億，淨利潤近4000萬，並在兩年後正式登入中小板，成為“中國園林第一股”。

盼了近10年的上市讓東方園林突破了資源瓶頸，IPO募來8個億，銀行授信從1000多萬元提高到20億元。

彈藥充足的東方園林乘勝追擊，在隨後不到一年時間拿下了總計高達50億的訂單。

在連續利好消息的刺激下，2010年，東方園林股價一度高到229元的“天價”，成為前所未有的兩市第一高價股，彼時的茅臺也才150元。

為什麼會這麼高？

那年3月，何巧女在出席一場活動時，沒藏著掖著，直接介紹說：

“公司的項目基本都是我直接找市長要的。”

這句話讓基金經理如同吃了一顆定心丸，股價也就大漲。可見東方園林在市政園林圈佔得有多穩。

此後，東方園林的戰畧愈發大膽，不再滿足於承接單個市政園林項目，開始把公司定位於都市景觀生態系統運營商。

生態系統就不只有園林了，2011年11月，東方園林成立了一家房地產公司，並且挖了王健林一手提拔的左膀右臂張誠出任總裁，一時震動業界。

王健林曾說真正懂商業地產的，只有5人，張誠是其中之一。

此後，東方園林還通過並購快速切入水環境治理、工業危廢處置、全域旅遊、土壤礦山修復、設計規劃等其他領域，補齊生態系統各個板塊。據不完全統計，2015年-2018年，東方園林並購花掉的錢高達近40億元。

說來也巧，幾乎跟何巧女同時，還有一比特互聯網界人士也提出了要打造生態系統，那就是賈躍亭，他的樂視只比東方園林晚上市一年。

東方園林市值曾達到過驚人的600億，樂視市值曾超過1500億。

他們當時都財大氣粗，感覺即便命運的饋贈都悄悄標好了價格，也能買得起。

07

不到一年危機臨

不只是發展向好，政策紅利讓何巧女更確信了自己的選擇。

2014年9月，財政部發文指出，儘快形成有利於促進政府和社會資本合作模式發展的制度體系。

政府和社會資本合作模式，也就是PPP。

簡單來說，這種模式就是在建設城市基礎設施時，東方園林這樣的社會資本部分或全部參與設計、建設、運營、維護基礎設施等主要工作；當地政府主要負責質量監管，並給企業付費，一般通過分期管道。

分稅制後地方政府經常面臨資金困境，相比於發債，PPP顯得更有效率，社會資本與地方政府能相互監督，合理利用資金。

當時很多企業認為，PPP能讓企業規模快速提升，而且穩賺不賠。但問題在於，PPP也需要企業前期墊款，如果戰線太長，週期性過長，會佔用大量資金，一旦得不到融資，就出現“流動性危機”。

東方園林此前跟政府的合作大多採用這種模式，何巧女也認為，只要能融到錢，就沒風險。於是，東方園林開啟了PPP跑馬圈地模式。

在2015年到2017年的3年裏，東方園林得標的PPP訂單總額不斷增長，從2015年的345.83億元增長到2017年的715.71億元，PPP項目在整體業務量中超過了80%，被業界稱為“PPP拿單王”。

甚至為了快速擴張，東方園林很多PPP項目在貴州、內蒙古等西部欠發達地區，這些地方競爭沒有那麼激烈，更容易拿到項目，但回款也存在很大風險。

但在當時，東方園林股價的日益走高掩蓋了一系列風險，何巧女本人的身價不斷膨脹，2017年到了300億，成為浙江女首富。

拿單，然後並購，再融資拿單，以此來擴大規模，這種模式貫穿了東方園林那幾年的發展。

當時不只是東方園林，很多參與PPP項目的企業也這樣搞。

在一個行業裏，當大家都違背本質和初心，一門心思只想著做生意、擴規模時，無論多有價值的事業和模式都會被玩壞。

遠的不說，線上教育就是很典型的例子。

PPP也被异化成了新的融資平臺，而且比發債更隱蔽。

所以到了2017年年底，政府出臺了一系列PPP監管法規，多個地方的PPP項目也被叫停，銀行處於觀望狀態，參與PPP的企業融資被抑制。

與此同時，由於地方債收緊，政府回款週期變長，2017年東方園林有16個在建PPP項目，確認的收入只有42.25億元，收回24.86億元，還不到總金額的60%。

已沖在風口浪尖的東方園林避無可避，股價開始下跌。

同樣是在2017年，賈躍亭也陷入到了危機。

樂視的版圖過於龐大，涵蓋手機、金融、汽車、大屏、體育、內容、雲等，變現模式又無法跑通，很快資金鏈斷裂。

賈躍亭的山西老鄉、融創中國董事局主席孫宏斌因為欣賞賈躍亭的“企業家精神”，在樂視網遭受困境時出手相助，斥資150多億。

孫宏斌斷然想不到，賈躍亭留下的爛坑遠比想像中難收拾。

在後來的發佈會上，孫宏斌哽咽落淚：

“在投資樂視之前，我這輩子已經沒什麼遺憾了。但在投資樂視之後，如果不把這個公司搞好，我這輩子就真的有遺憾了。”

最後，孫宏斌還是帶著遺憾抽身而退。

那一刻，或許孫宏斌明白了，一個企業不是那麼容易救起來的。

08

援手也未能紓困

凜冬將至。

何巧女或許沒想到，僅僅成為女首富不到一年，東方園林就陷入到了資金極度缺乏的困境。

但她還不忘豪放地給員工鼓勁打氣，在2018年3月的一次會議上，她說：

“等我把千鎮萬村打造好了以後相當於什麼？相當於10個瑞士。我們打造的花海，超過世界上所有的花海；我們打造的田園，一定要超過歐洲最美的田園；我們打造的度假農場，會超過美國所有的農場總和；我們修復最多的世界文化遺產小鎮。”

說到這裡，她提議台下的四五千名員工：“熱烈鼓掌！”

據說一比特從40塊錢跟到東方園林10塊錢的股民表示，“何巧女說這話的時候像極了賈躍亭。”

此時，賈躍亭已在8個多月之前悄然飛去了美國，至今沒有回來。

更尷尬的還在後面。

那年5月，東方園林發行規模為10億元的公司債券，用於償還到期債務及補充流動資金，然而，最終卻遭機构拋弃，10億元的公司債最終僅發出5000萬元，遭遇了史上罕見的發債慘敗。

曾經股價蓋過茅臺的東方園林，泡沫被戳破。

之後就是股價下跌，何巧女踏上四處求援之路，於是就有了開頭那一幕。

雖然後來很多機构伸出了援手，包括從民生、廣發等機构獲得64億授信額度，從各大金融機構那爭取了緩解困局的時間，甚至從朝陽國資委那獲得了支持，但東方園林始終沒能被救下。

09

等待實幹者勝利

何巧女和賈躍亭兩位各自擁有一片天空的企業家，在經營企業的最後幾年，竟然拿到了近乎相似的劇本。

其實翻開其他一些搞“猛虎擴張”的企業家，他們的經歷都何其相似。

何巧女敢拼敢打，當機遇來臨時，她能迅速果斷的做出決策，而且一上來就挑最難的打，比如當初給京廣中心做盆景，給東方廣場做園藝，給金雞湖大酒店國賓館做景觀工程。

她善於把自己逼入絕境後，集中優勢力量攻擊薄弱環節，給金雞湖大酒店國賓館做景觀工程時，她就是專門找出了出入最大的30%，在這上面死磕，成為決勝的關鍵。

而一旦搞定了最難的頭部，就會向下相容，在這個行業或賽道站穩腳跟。

這些都是她非常讓人敬佩的點。

但城池攻下來之後，接下來怎麼經營呢？

何巧女的方法是搞增長，不斷的拿單、做大、融資，賈躍亭也差不多。搞增長對於一個企業來說很正常，但為什麼會把企業拖垮呢？

曾看過李叫獸寫的一篇文章《越想增長，越難增長的怪圈》，裡面提到，曾鳴教授曾在一場活動中給出了一個觀點，我覺得放在這裡正合適。

曾鳴認為，要擺脫“爭搶的視角”，最難的不在於方法論，而是3種“勇氣”：

面向未來而非面向過去的勇氣；面向用戶而非計算利弊的勇氣；積累價值而非抓取資源的勇氣。

首先是面向未來而非面向過去。當初看到了房地產業存在的各種弊端，何巧女果斷放弃了這個深耕多年的賽道，切入到了擁有更大機遇的市政園林，這是一種勇氣。

但她後來卻沒看到不斷加杠杆帶來的風險，甚至在去杠杆成為一種趨勢時都沒有抽身的打算，沉浸在對過去模式的依賴中。

然後就是面向用戶而非計算利弊。“西方經濟學之父”亞當·斯密曾將企業視為等價於“理性人”的組織，而追逐利潤是企業的根本，到了今天，越來越多的上市公司將關注的焦點從企業的收入和利潤，轉向了資本的回報。

特別是當企業採取一種需要不斷融資來擴張的模式時，就會更加在意自己在資本市場的表現，當時也是因為公司股價超越了茅臺，何巧女搞多元化經營才有了更多底氣。

這其實就很容易陷入到一種短視中，正如通用汽車的CEO裏克·瓦格納的那句名言：“財務分析告訴我，早點推出一款爛車勝過晚些推出一款好車。”

如果只計較財務上的利弊得失，還怎麼做出好產品？

最重要的就是積累價值而非抓取資源。公司的項目能直接找市長要，說明這裡面有很大的資源加持，但如果為了不斷抓取資源，忽略了價值的創造，最後就只能是脫實向虛。

同樣敢打敢拼的寧德時代創始人曾毓群曾在辦公室掛了“賭性更堅強”5個大字，這裡的賭，不是賭博的意思，說的是如果堅定一件事情，看清了方向哪怕全力以赴也要不惜代價做成的意思。

何巧女顯然也有這種特質。

不過，曾毓群還掛了一幅字“溥博淵泉”。這句話出自《中庸》，意思是說要像蒼天那樣廣大無邊，像無底深淵那樣深厚、源遠流長。誠如曾毓群所說，賭是腦力活，要有深厚的積澱才有賭的資本。

深厚的積澱，就是不斷積累的價值，絕對不是抓取的資源。

寧德時代創立於2011年，彼時李嘉誠的長和系已經在地產、零售及一些半壟斷行業創造了一個個所謂傳奇。10年後，押注製造業進行深耕的曾毓群超過李嘉誠成為香港首富。

與此同時，悶聲幹事、真正創造價值的企業家越來越受到推崇，而吹牛皮、想靠資源“躺平”的商人漸漸走下神壇。

泰戈爾曾說，人類的歷史是很忍耐地等待著被侮辱者的勝利。我借此延伸下，商業文明的進步是很忍耐地等待著實幹者的勝利。