從一個賣水果的打工仔，到幹出全球最大的水果連鎖平臺和生態鏈產業；從公司連續虧損7年到年營收100多億元……餘惠勇形容他一路走來的歷程是在“九死一生悟商道”。

在創辦百果園之前，餘惠勇曾在國企任職，做水果銷售。1996年入職，2001年就完成了近億元的銷售額，成了深圳水果行銷業的領軍人物。被業界稱之為銷售大王，水果大王，有的人還戲稱他是“水果瘋子”。

也正是在2001年，餘惠勇“激流勇退”，押上了自己闖蕩深圳數年積累的全部家底，在深圳正式成立了百果園，並開出中國第一家水果特許連鎖專賣店。到今天，百果園已經開到了全國80多個都市，擁有4600多家社區門店，年營收超過100億元。前不久，百果園通過了深交所創業板的稽核，即將在深交所掛牌上市，估值在600億-700億元。

20年的時間，要從一家水果連鎖企業成長為全球最大水果連鎖平臺和生態鏈企業，商業模式的轉型、人才培養的挑戰、營商環境的影響，每一個問題單拎出來都是讓一眾企業家頭疼的“老大難”，餘惠勇卻都靠著“信任”兩個字走了過來。

這背後，蘊含的是餘惠勇對於產業發展和企業經營的深度思考。本文整理自餘惠勇在正和島產業領袖塾一期結業遊學上的內部分享，有刪節。

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深圳最會賣水果的“北佬”

我第一次接觸水果生意是在1996年，那是我大學畢業的第五年，也是來深圳打工的第二年。契機是去了深圳營業部的一家國有公司愛地集團當銷售經理。

那一年我印象最深的是山東紅富士蘋果上市，一開售就非常熱賣，零售6塊錢一斤，批發3塊錢一斤。第一年我沒有經驗，賣的時候就是走批發，一箱紅富士蘋果20斤，差價能賺到60塊錢。

但很快我就意識到，這樣大的價差，做直銷也許會更好。於是1997年，我們用45000元換了《深圳商報》的一個廣告位，文宣紅富士蘋果直銷，只要顧客打電話，我們90塊錢每箱送貨上門。

其中的邏輯很簡單，顧客少花30塊錢，我們少賺30塊錢，做大銷量。於是這45000元的廣告投出去，我們就準備了5、6個電話接線，二十幾輛直營車送貨。

但誰也沒想到，客戶訂貨的電話直接打爆了，我們都來不及接。配送也遇到大問題，那時我們沒有經驗，倉庫設在羅湖，面對遍佈整個深圳的顧客，根本沒辦法送。

但顧客對這種模式的喜歡顯而易見，為了解决問題，我馬上想到了設定直銷點就近配送的方法。為此我們又投放了第二期廣告——招募直銷點。

1997年的零售業，除了批發市場、菜市場，最多的就是街邊的小店，他們擺個攤子賣點水、烟、酒，我鼓勵他們來成為我們的直銷點。模式還是很簡單，蘋果90塊錢一箱不變，顧客可以去店裡買，這些攤主也可以就近配送，我們賺的30塊錢，分這些攤主一半。

第二期廣告發出後不到一周，74個直銷店就設立起來了，掛愛地集團紅富士直銷的牌子。緊接著我們又推了第三期廣告，公佈所有74個直銷店，歡迎顧客就近購買。

這是水果行業有史以來第一次直銷，可以說做得非常成功，顧客喜歡，直銷點的老闆們也都很高興。

接下來我又幹了四年，表現不錯，賺到了我自己的第一桶金，也漸漸在行業內越來越有名氣。整個深圳賣水果的，95%都是潮州人，而我是個江西人，大家就都說水果行業來了個“北佬”（編者注：廣東人對外省人的稱謂），很會做生意。

但在2001年的時候，我選擇了辭職，自己去創業，主要是在一次跟直銷點老闆的對話中受到的啟發。

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開店連虧7年，一招扭虧為盈

愛地集團紅富士直銷點做得很好的時候，那些小店老闆們每天都喜氣洋洋，有一次其中一個跟我說：“餘總，我們從來沒這麼做過生意，要不我賣一輩子水果，你能不能一直給我送貨。除了紅富士，葡萄也給我送，最好什麼都不用我去買了。”

當時我馬上想到，這就是連鎖。

那個時候，連鎖業態也不過剛剛進入未來。我還記得，1996年沃爾瑪進入中國，第一家店就開在羅湖，各行各業都在討論連鎖，聊連鎖的“從一到無限”，認為它是最有魅力的商業模式。所以一聽到直銷點老闆的訴求，我腦子裏就自然地湧現了這個概念。

經過一番查閱，我看到了大機會。

當時說可以做連鎖，我第一想法就是去學習一下，看看全世界有沒有案例，講講連鎖到底是怎麼做的。結果我一查發現，全世界竟然都沒有案例。這個事情太讓我興奮了，我心想，這麼大一個盤子，竟然全世界沒幾個人幹，這其中有大機會。

當時我還在愛地集團上班，馬上就跟老闆提了報告，不過後來並沒有落實下來，擱置了。一直到2001年，我離開愛地集團，帶著這些年攢下的家底，去創辦了百果園，才開出了第一家正式的水果店。

2002年第一家店開業的時候，可以說引起了整個行業的轟動，生意出奇地好。當時業內其他的老闆也都會來看。一來他們不會讓“北佬”吃獨食，二來潮州人其實也很擅長開店，當時我就想到，競爭一定會很激烈。果不其然，我們第一家店開了不到半年，深圳賣水果的就有四十多個品牌了。

一開始我的想法很簡單，就算競爭激烈，我只要把我的店一直往下開，不斷發展就可以了。但直營店開到第6家的時候，問題出現了：門店生意還是好的，但就是不賺錢。

這讓我開始反思，問題到底出在哪裡。也是這個時候，我對連鎖的可行性產生了疑念。

開連鎖是有各種標準的，對於當時的百果園來說，如果真正按照連鎖的標準來開店，管理方面的成本可能會讓我們直接撐不下去，所以我覺得不能走正規連鎖的管道了，必須走加盟，用加盟去化解管理的難題。其實就是一句話：不當老闆的人，是開不好這個店的。這就是當時虧的原因。

於是在直營店開到第8家的時候，我終於下定了决心，逼著我的總經理讓他發起加盟。因為廣東人喜歡“8”這個數位，所以我就定下目標，8號、18號、28號，一個月內必須開起來三個加盟店。就這樣，我把前面8家直營店全部賣掉，開始了加盟模式。

結果沒想到等著我的不是新模式新面貌，而是連續7年的虧損，一路虧到了2008年。隨後的2009年是一個轉捩點，正是在這一年我們提出了“三無退貨”，銷售額達到1億元，終於扭虧為盈。

也是從這一年開始，我意識到冥冥之中，有一招一直在幫我渡過難關。

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信任出奇迹：

同行3倍薪水挖不走我的人

回溯過去，業績不振的困擾、商業模式的轉型、營商環境的影響，每一個問題我都遇到過，要說怎麼走過來的，其實就是“信任”兩個字。

1.信任顧客

首先說說“三無退貨”——只要你在百果園買了水果，覺得不好吃，“無實物、無小票、無理由”退貨。之所以會推出這樣一個售後服務，跟我們2007年製定的一個戰畧有關。

當時我們經過一番討論，提出來百果園要做“最好吃的水果”。我所理解的品牌，實際上就是千百次、千萬次地去兌現給顧客的承諾，既然我們提出來了，那就去要做到。

但是水果不同於工業品，每一個個體之間都會有差异，顧客買五斤荔枝，大部分都好吃，總會有個別的很酸、不好吃，這太正常不過了。完全把控水果的口味不現實，但我們要處理好“不好吃怎麼辦”這個問題。

一番考慮之後，我們决定，只要顧客覺得自己買的哪些水果不好吃，“無實物、無小票、無理由”退貨。這聽起來有些冒險，但在其背後，我們所遵循的是百草園基因中的信任文化，完全信任客戶。

也是從提出“三無退貨”這一年開始，我們的銷售額達到了億元，業績開始逆轉。之後一直發展，2018我們銷售突破100個億，去年突遇疫情，我們大概也是130億的銷售。

2.信任加盟商

百果園信任文化最早其實誕生於加盟店時期，跟我遇到的第一個商業模式上的挑戰有關。

當時2002年，我剛從直營轉為加盟，配送出了一個大問題。做直營的時候，門店只負責賣貨，我們在送貨的時候，一輛車拉上8家店的東西，去了只需要卸貨，然後趕到下一家，早上9:30就能完事。可到了加盟，這些店的老闆們自己是要結算的，貨物送到了地方必然需要驗貨，出現了問題還要解决問題，一輛車拖拖拉拉到下午都送不完貨。

按常規的做法，我們可能要請8部車，才能把這個管理閉環形成，但這樣做運費的成本也會七八倍上去，我們根本撐不住。

這時我提出了一個理念“信任可以降低成本”，告訴送貨車可以卸了貨就走，門店之後愛怎麼驗怎麼驗，一旦有任何問題，總部承擔。自此信任文化就在百果園紮根了。

現在回頭看，這步棋太關鍵了。要是沒有前面這個信任文化，2009年百果園不可能出得來“三無退貨”，更不可能有我們的業績逆轉。

3.信任員工

水果這個行業决定了如果企業建立不起信任文化，想做大絕對不可能，其中一個很關鍵的點是採購。

全世界範圍裏，做水果行業難度最大的就是在中國，覈心其實是因為採購。說白了，採購的“貓膩”，採購的“貪腐”，是這個行業的公認的規律，死結沒有辦法解。區域差別、行情波動大，這些因素確實很難協調。

那麼，一般大公司是怎麼管控採購的？約定俗成，就是幹三年。

一個採購在崗位上最多幹三年，然後一定會被淘汰。這給整個行業帶來了一個問題，我們選了精兵強將去做採購，他們本身沒有問題，但是行業風氣會認為，在這個位置上，不貪才是不正常，這很可怕。

一方面信任員工，一方面為了改善採購工作的環境，百草園的部門採購，走終身制。

一個採購一旦到了這個崗位，采楊梅的一路采楊梅，采蘋果的一路采蘋果。哪怕你是一個傻瓜，采蘋果采10年，你也會成為一個專家。

當別人先入為主認為採購有問題的時候，我首先相信我的採購沒有問題。同時我們的採購崗位，任職之前肯定是要考核的。一比特採購拿到這個牌照，代表我們在道德上、品德上是認可這個人的，他們也會非常珍惜這個機會。

這樣做的好處很明顯：

1.我們的採購非常專業，能力很强；

2.他們在百果園受到信任和尊重，業內也很認可百果園的口碑，大家都覺得我們的人專業，要求高，沒有一個人會覺得你有別的問題。員工也就不會因為時刻被懷疑而委屈；

3.他們對於百果園的忠誠度很高。

大家都知道現在競爭這麼厲害，電商、互聯網全都在往各行各業走，他們通用的做法不是挖人，而是端人，整鍋端走。這些公司有錢，你們一個團隊幾個人，2倍薪水行不行，不行3倍薪水走不走，這是通用的做法。

但他們端不動我的人，出再高也挖不到。因為我們的人很清楚兩個問題：

1.採購這個崗位，你在那些公司做幾年，在百果園能做幾年；

2.採購崗位的員工去了這些公司，人格上首先就會受到屈辱，但在我們這裡是受尊重的。

所以我們員工的專業度和忠誠度是非常難得的。他們願意在一個受尊重的環境裏，覈心其實還是因為希望被信任。

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商業的本質就是建立信任

無論你從事什麼商業，商業的本質就是建立信任，對內建立你員工和你股東之間的信任，跟員工之間的信任，跟合作夥伴的信任，對外建立跟顧客的信任，建立品牌的過程就是建立信任的過程。

許多做企業的人都會擔心營商環境不好，就是說顧客跟顧客之間，商家跟商家之間，商家跟顧客之間，彼此都互不信任，最後導致好東西不好賣，同時好東西也不好買。然後差的營商環境又導致原來生產好東西的被逼著慢慢轉移追求便宜，因為顧客別的看不到，只看到價值。最後大家都急功近利。

這難道是因為我們中國人就是缺乏信任嗎？不是的，信任對中國老百姓來講，是有真正的文化底蘊來支撐的。我們缺的是另外兩個東西：

1.首先信任。你先信任我，我就信任你，我們缺少前者。

2.無條件信任。有條件的信任，其實就是交易，雙方或者多方就會以交易的心態來對待，我們缺少的是無條件的信任。

只要我們能够秉承這麼一個基本的理念，從企業開始發生改變，我們整個的環境也會發生改變。信任文化是我2002年碰到的商業模式上的挑戰，經過20多年不斷的演化，已經成為了百果園企業文化的覈心，今天我把它分享給大家，希望我的分享能够為我們產業、企業有一些幫助。

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END |來源：正和島